Рассказ о том, как почти удалось
От автора: я по профессии - индустриальный пиарщик. Почти 2 года я проработал на АВТОВАЗе в качестве советника президента компании Бу Андерссона, как раз в тот период, когда запускалось производство Lada Vesta и X-RAY. В сентябре будет уже 10 лет с промышленного старта Lada Vesta. Я и раньше рассказывал, как это всё выглядело изнутри. А сейчас понимаю, что настало время объединить материалы, опубликованные в разные годы, и посвященные разным проблемам автомобилестроения. Но все эти "репортажи" объединяет фигура одного человека - Бу Андерссона.
Немного бэк-граунда:
- Десять лет назад - журналистов очень впечатлило, как Бу Андерссон, объявив точную дату выхода Vesta за два года до события, выдержал её с точностью до дня.
- До АВТОВАЗа швед Бу Андерссон руководил предприятием ГАЗ, а ещё раньше сменил немало должностей в «большом автопроме», заслужив репутацию жёсткого топ-менеджера.
- До ухода в бизнес Бу Андерссон служил в спецназе шведской армии и дослужился до майора, а в отставку уходил полковником.
Отсюда и прозвище Майор, Полковник и Борис Иваныч (по инициалам Б.И. - Бу Инге). Отсюда и дисциплина, и организованность, и умение вникать во все сложности «личного состава». И способность делегировать ответственность грамотным подчиненным, постоянный контроль за ними, умение сосредоточиться на «направлениях главного удара». Ничего не скажешь - военная косточка. Я, кстати, увидел параллели между Бу и Барклаем-де-Толли. (Об этом будет отдельный материал).
Ярчайшей иллюстрацией этих качеств лично для меня стала следующая ситуация: президент АВТОВАЗа и профсоюз предприятия договорились, что администрация будет ежегодно повышать заработную плату на 5%. Но при этом выплата тринадцатой зарплаты, ранее традиционно выплачивавшейся к отпуску, будет привязана к показателям финансовой прибыльности компании. Проще говоря, нет прибыли — нет тринадцатой зарплаты.
Летом 2015 года нужно было впервые сообщить огромному коллективу, что к корпоративному отпуску дополнительной зарплаты не будет. Мне, как пиарщику, изначально было понятно, что любви к президенту компании такое сообщение не прибавит, и я буквально умолял Андерссона не принимать огонь на себя, а перепоручить проведение бесед либо дирекции по кадрам, либо руководителям производственных цехов. В конце-то концов, это же их работа!
— Алекс, — ответил он тогда, — есть вещи, которые руководитель должен делать сам. Я просто обязан напрямую говорить с нашими людьми и держать перед ними ответ. Рабочие никогда не виноваты в том, что у предприятия нет прибыли. Они делают всё от них зависящее. В отсутствии прибыли могут быть виновны лишь руководители. И поэтому я сам, как президент компании, должен объяснить сотрудникам ту ситуацию, в которой мы сейчас находимся.
Что сказать? Он оказался прав, и когда на следующий день Бу Андерссон провел в ключевых цехах четыре встречи с рабочими АВТОВАЗа, каждая из которых продолжалась по полтора-два часа, ситуация разрядилась. Разговор не был простым, и, казалось, Борис Иваныч уж в тот-то день мог бы и перевести дух. Он же поехал снова в офис и провёл все встречи, которые были ранее запланированы на эту дату.
Работать 24 часа в сутки — это у него фишка такая. Все руководители ключевых подразделений ежедневно в 6:30 утра встречались с президентом компании в помещении рядом с конвейером, где проходило первое совещание, уточнялись планы на день и ближайшие перспективы, разруливались рабочие моменты. Экономилась масса времени, так как не сами производственники записывались на приём к руководству, а президент компании каждый день начинал с решения их проблем.
— А почему первое совещание в половину седьмого утра? — поинтересовался я как-то у президента.— Рано ведь!
— Рабочий начинает свой день в 07:00. Выходя на своё место к конвейеру, рабочий должен видеть своего руководителя и понимать, что мы все — одна команда, и что мы уже давно не спим, и что мы продумали его рабочий день и подготовили фронт работ!
Как человек, отвечавший помимо прочего и за позиционирование компании в федеральных СМИ, я часто приглашал и отдельных журналистов, и целые съёмочные группы на завод, и не было такого случая, чтобы оператор или корреспондент, побывав на утреннем совещании, не сказал бы: «Ну классно смотрится, вы всё так грамотно отрепетировали! Но признайтесь же, что всё это - постановка, специально для нас!» Не могли поверить коллеги-журналисты, что жили мы в таком ритме изо дня в день, что понятия «выходные» для руководителей в компании просто не существовало, что повышение качества сборки Lada на 50% за первый же год - это не красивые слова, а постоянная работа и постоянный контроль. Контроль за геометрией кузова, за ростом процента выхода с первой приёмки, за снижением числа машин, не принятых дилерами, за уменьшением обращений за ремонтом в первые три месяца и далее по гарантии. Вот это всё медленно, но верно приводило к тому, что репутация АВТОВАЗа начала расти. И за всем этим стоял швед Андерссон.
Я в свое время попытался определить (чисто для себя) стиль руководства Андерссона. Получилось так: Сталин-демократ.
Демократ — потому что учитывает мнение профессионалов и проводит широкое обсуждение перед тем, как принять решение.
Сталин — потому что при исполнении принятого решения не допускает никаких отмазок и отговорок, а требует точного выполнения договоренностей, заключенных договоров и отданных указаний. У него совершенно бесполезно придумывать «объективные причины» и «переводить стрелки» - и если кто-то пробовал, то с такими людьми он прощался быстро и навсегда.
Ну, а если вы меня спросите, какое самое яркое впечатление от общения с ним, то я, пожалуй, скажу одно слово — чёткость. По любому вопросу, касающемуся АВТОВАЗа, у него было всё разбито по пунктам, и он никогда ни в одном не путался. Любой разговор или интервью с ним строилось примерно так:
— А каковы ваши отношения с дилерами? — спрашивает, к примеру, журналист.
- Мы выслушали наших дилеров, проанализировали и установили, что дилеры ждут от нас шагов по четырём пунктам, - и далее следовало чёткое перечисление этих пунктов. - Мы в ответ ожидаем от них шагов по пяти пунктам, - и перечисление этих пунктов без единой запинки.
- Ну а что вы скажете об отношениях с поставщиками?
- Мы наших поставщиков делим на четыре группы (и перечисление групп).
- Всего поставщиков (столько-то).
- Наши лучшие поставщики (и название нескольких лучших).
- Проблемные поставщики (и название нескольких худших).
- Мы ожидаем от поставщиков соответствие пяти условиям (далее перечисление условий).
- В свою очередь, гарантируем им следующие пять условий (и снова по пунктам).
Но давайте скажем честно: президента на АВТОВАЗе любили далеко не все. Он и не пытался стать всеобщим любимцем. Его должностные обязанности предусматривали руководство предприятием в сложный кризисный период, а не борьбу за «приз зрительских симпатий». Андерссону было достаточно того, что он честен и открыт перед коллективом и что довольно быстро ситуация на АВТОВАЗе объективно начала развиваться в положительную сторону.
А с другой стороны, те, кто его откровенно невзлюбил, просто понимали, что Андерссон пусть постепенно, пусть шаг за шагом, но выдавливает из системы завода и окружающей среды тех, кто был не нужен производству и даже вреден.
Оппоненты президента АВТОВАЗа любили тогда воздевать руки к небу и жаловаться вслух: «Да мы много перевидали иностранцев, мы много нормально работали и с французами, и с японцами, но такой вот... в первый раз!»
Немало и я повидал на АВТОВАЗе и японцев, и французов, часто присутствовал при разборе спорных ситуаций самим Андерссоном. Моё впечатление такое: тех иностранных специалистов, о которых говорили «мы с ними нормально работаем», до определённой степени попросту перемололи «русские жернова».
Подумайте сами - эти иностранцы приехали в новый для себя город, в новую страну, пытались сделать «как лучше», но на местном уровне зачастую наталкивались на хорошо отлаженную систему корпоративной бюрократии, на многочисленные «объективные причины», на проволочки, на растягивание и перенесение сроков, на невозможность что-то изменить. А время шло, а контракт с ними продолжался, а деньги капали, а вот уже и сроки прошли, когда можно было сказать: «До меня было плохо, но я приехал и смог улучшить». И, увы, многие из этих иностранцев перегорели, столкнувшись с реальной действительностью, и стали попросту «отбывать номер». Нет-нет, они нормально работали, но прорывов не было!
Андерссона же «русские жернова» не перемололи. Наоборот, очень многие «жернова» весьма скоро пообломали на нём свои зубы и распрощались с выгодными местами. Это не могло не вызывать у них антипатии и к самому президенту компании, и к проводимым им масштабным реформам.
Как ему это удавалось? Для тех, кому с ним довелось поработать, секрет прост — он не спал вообще никогда. Помню, как я удивился, получив в первый раз e-mail от президента компании в двенадцать ночи. Нет, я уже слышал тогда, что он работает до часа или до двух, а встаёт в четыре-пять. Но, как и операторам съёмочных групп, поначалу не верилось. Потом удивляться перестал.
Руководитель должен работать 24 часа в сутки и 7 дней в неделю - по этому принципу он сам жил и в Тольятти, и в Ижевске, и не меньшей преданности делу ожидал и от любого другого руководителя АВТОВАЗа. И при этом интересы рабочего человека по его шкале ценностей всегда стоили того, чтобы руководитель не поспал ночь.
Хотите пример? Одним из источников самых больших кошмаров любого начальника на АВТОВАЗе был e-mail-адрес президента компании. Он открыто заявлял на встречах с коллективом, что на этот e-mail ему может написать любой сотрудник, и что каждое письмо будет рассмотрено, и что ни при каких условиях ни один из пожаловавшихся не столкнётся ни с какими санкциями. Ну люди у нас хоть и недоверчиво осторожные, но «крыть правду-матку» любят. А потому никто не стал писать со своих адресов, тем более корпоративных, но очень быстро на почту президента начала приходить самая разная информация о положении дел. Это был взгляд с другой стороны. Настолько прямой обратной связи я на своём опыте не встречал на тот момент больше ни в одной компании России. А президент АВТОВАЗа каждый день, вернувшись из офиса, порой по несколько часов ночью разбирался с поступившими сигналами.
Каков эффект от этой обратной связи? Да хотя бы тот, что когда мастеров завода по какой-то бюрократической причине «позабыли» включить в списки для повышения зарплаты, то распоряжением президента, получившего «сигнал с мест», уже на следующий день эта ситуация была исправлена. А ведь мог бы быть конфликт на ровном месте. И вот именно о таких случаях — о конфликтах и упрёках в адрес Бу Андерссона — я и расскажу далее.
Когда осенью 2014 года я впервые оказался в «русском Детройте», то был немало поражён и городом, и жителями. Город - интересный и необычный, растянутый на части. А из разговоров с горожанами, водителями такси, местными журналистами создавалось впечатление, что каждый из них в прошлом работал на заводе (не принято уточнять на каком; если говорят завод, то ясно какой), до сих пор имеет на АВТОВАЗе источник информации самого высокого уровня и разработал свою собственную стратегию выхода автогиганта из кризиса. Другими словами, город дышит заводом, гордится заводом и выпускаемыми машинами.
Но вот поговоришь чуть подольше и понимаешь, что эта всеобщая любовь имеет и свою оборотную сторону. Как-то само собой разумеется в разговорах тольяттинцев, что продукция завода всегда была, есть и будет замечательной, что все критические отзывы - это чьи-то происки (скорее всего, конкурентов), что завод обязан кормить всех и каждого в бывшем Ставрополе-на-Волге и что все «пришлые», что пытаются проводить хоть какие-то изменения, делают только хуже и автомобилям, и заводу, и городу. Тем более Андерссон с его энергией инноватора, хваткой бульдога, организованностью военного и неотвратимостью асфальтового катка.
Когда речь заходила о нём, всяко лыко было в строку, и в адрес Андерссона за два года его президентства на самых разных уровнях выдвигалось столько разных обвинений, и про него ходило столько слухов, что перечислить сейчас все - абсолютно нереально. Попробую всё же вспомнить некоторые, самые запомнившиеся.
Был, например, слух, что Андерссон заставляет больных ходить на работу, а иначе премии лишает, а в результате гибнут люди. Объясняю, как было на самом деле. В 2014 году президент АВТОВАЗа, проанализировав данные дирекции по персоналу, увидел, что в течение года почти 90% работников российского автогиганта по разным совершенно уважительным причинам не выходят на работу. Подчеркну еще раз, по уважительным причинам, а называется это явление абсентеизм.
Для предприятий абсентеизм — огромная дополнительная нагрузка. Оно и понятно, если задачу приболевшего офисного сотрудника можно либо перераспределить, либо перенести сроки исполнения, то с работой у конвейера такое не прокатит. В результате службе кадров изначально приходилось набирать сотрудников с неким запасом. Разумеется, абсентеизм встречается на любом производстве, но всё дело в масштабах: когда по болезни или другим уважительным причинам (к примеру, отгул за свой счёт) за год работу пропускает 10–20% сотрудников, это одно. А вот когда процентов 90, то картина уже совсем другая.
Президент Андерссон решил поинтересоваться у кадров, по каким-таким уважительным причинам происходит большинство пропусков? Оказалось, что в основном это простудные и другие неопасные заболевания. А неофициально "люди из HR" добавили, что весьма часто простуженные во время болезни работают на дачах или подрабатывают частным извозом. Но, уточняли HR-овцы, официальный больничный лист завод обязан оплачивать по закону.
- Мы обязаны выполнять закон и обязательно будем оплачивать больничный лист, - сказал тогда руководитель АВТОВАЗа. - Но помимо этого мы выпишем премию в размере месячного оклада тем, кто за год не пропустил ни одной рабочей смены и всегда выходил по графику. Это не только станет наградой дисциплинированным сотрудникам, но и послужит хорошим стимулом для других, чтобы тщательно следить за своим здоровьем, закаляться и заниматься спортом!
И что тут началось: возмущения, интриги, обвинения, немыслимые логические построения, интерпретации. В конце концов определился список из чуть менее 5 тысяч человек, которые и получили премию. А уже на следующий год число здоровых автовазовцев, премированных за 100% выход на работу по графику и без пропусков, увеличилось до 13,5 тысячи человек. Никакому Минздраву, пожалуй, такие показатели оздоровления населения и не снились.
Обвиняли Андерссона и в том, что он отдаёт предпочтение иностранным поставщикам в ущерб российским. Давайте подумаем: для того чтобы собрать хорошую машину, необходимы хорошие автокомпоненты, а в автокомпонентах — хорошие детали. Но 2014 год принёс интересные открытия. Оказалось, что, во-первых, некоторые поставщики были уверены, что они могут не исполнять своих обязательств, срывать договорные поставки, не выдерживать сроки и не бояться последствий (типа, а куда АВТОВАЗ денется, ведь части на вазовские машины поставляют только они?). А во-вторых, начавшийся в 2014 году кризис и обострение отношений, в том числе с Турцией, выявили, что многие проблемные российские поставщики оказались, как бы это сказать... не совсем российские.
Я прекрасно помню утреннюю планерку (ту самую, в 06:30 утра), на которой один из коллег докладывал о непоставках деталей от российского поставщика в связи с ухудшением отношений с Турцией.
- А при чём здесь Турция? - задал логичный вопрос президент. - Это же наш российский поставщик.
- Ну, он не совсем российский, - уточнил коллега. - Они получают детали из Европы, собирают в Турции, но упаковывают и маркируют и правда в России! И потому во всех контролирующих органах официально зарегистрированы как российские.
- Изучите вопрос! - распорядился Андерссон.
А через несколько дней коллега докладывал, что этот псевдороссийский производитель предупредил о планах поднять цены.
- А контракт нам позволяет закупать эту деталь напрямую?
- Разумеется.
- А со сборкой и транспортировкой мы заплатим дешевле или дороже новой цены нынешнего поставщика?
- Сборку можно организовать на месте в Европе, и всё равно мы заплатим дешевле даже нынешней цены!
- Тогда предупредите нынешнего партнёра и попросите его не повышать цены, чтобы нам не менять поставщика!
- Уже предупредили. Он ответил, что не может не повышать.
Ну, и как в такой ситуации не отдать предпочтение тому, кто продаёт дешевле? А на месте обиженного поставщика, как не жаловаться на злобного Андерссона? Кстати, лично у меня сложилось впечатление, что для поддержки реальных российских производителей можно было просто назначить Бу Андерссона ответственным ещё и за них тоже. Как президент АВТОВАЗа он действовал в интересах своего предприятия, своих работников и акционеров. Но если он отвечал бы ещё и за всех смежных поставщиков АВТОВАЗа, то, уверен, смог бы найти решение, перенаправить логистические потоки и заставить всех работать!
По созвучию фамилий, недоброжелатели Андерссона часто называли его "сказочник", намекая, что все его планы по улучшению качества автомобилей, по увеличению объёмов производства, по расширению модельной линейки - это всё, мол, сказки, как у Ганса Христиана Андерсена.
Для меня же "Борис Иванович" - настоящий волшебник. Для меня очевидно, что усилия Бу Андерссона на посту президента АВТОВАЗа дали зримые результаты. Появление Vesta и X-Ray точно в срок — это далеко не блин комом. Я глубоко уверен, что необходимо продолжать и развивать практику привлечения западных менеджеров «первого эшелона» в экономику страны. А нелегкий опыт Бу Андерссона в Нижнем и в Тольятти — тот урок, который надо учесть на будущее.
Переходите по ссылкам в начале и в конце каждой части и читайте:
- Бу Андерссон: он не сказочник, он - волшебник (Lada-1)
- Бу Андерссон: не ищем пророка в своём "варяге" (Lada-2)
- Бу Андерссон: о нём по комбинату говорили (Lada-3)
- Бу Андерссон: секрет его успеха (Lada-4)
- Бу Андерссон: не сдаётся наш гордый "варяг" (Lada-5)
#АВТОВАЗ #ВЕСТА #ЛАДА #ЖИГУЛИ #AVTOVAZ #VESTA #LADA #ANDERSSON #TOGLIATTI #ТОЛЬЯТТИ #АНДЕРССОН #AZIMUT #ISKRA