В исторической памяти разных народов мира есть следы самоуправляемых процессов, отражённых через сказки. Да что уж копать глубоко: почти каждый собственник бизнеса сегодня мечтает, чтобы бизнес работал сам и приносил прибыль. Однако попытки внедрить самоуправления так же сложны, как и нередки. В этом материале я коснусь того, как можно внедрить интуитивное самоуправление на основе чётких правил, пусть предыдущее словосочетание, как кажется, таит внутреннее противоречие. Как вообще что-то «интуитивное» может содержать «чёткие правила»?
Зачем компаниям самоуправление
Перед ответом на вопрос «как», определимся с ответом на вопрос «зачем». Самоуправление нужно, если:
• Стоит задача снижения транзакционных издержек;
• Важно обеспечить ускорение процессов, отказываясь от пауз на бюрократические и управленческие процедуры;
• Хочется добиться снижения количества операционных ошибок в результате раскоординации сотрудников
• ROI является одним из ключевых показателей бизнеса.
Говоря образно, когда рейс из точки А в точку Б нужно произвести с минимальным расходом топлива и по кратчайшему маршруту, командир судна включает автопилот. Когда то же самое хочется сделать с бизнесом, владелец может внедрить самоуправление.
Три «набитые шишки» автономных команд
Вопреки расхожему стереотипу, самоуправление не равняется анархии, раздраю и игровой комнате в детском саду. Самоуправление не мыслимо без системы четких ролей и правил, о чём поговорю чуть позже.
Забывая об этом, собственники бизнеса, которые предприняли неудачные попытки внедрения самоуправления, сталкиваются с одной и трёх типовых ситуаций неудачи.
1. «Рабочий в котловане и пять дружков вокруг». Это ситуация, когда не определены зоны ответственности и контроль за временем операций, и работает кто-то один.
2. «Лебедь, Рак и Щука». Это ситуация, когда нет ответственного за общее целеполагание и каждый просто автономно работает «в свою сторону».
3. «Заснул пока шёл». Это ситуация, когда нет ответственного за время выполнения процессов и деятельность всей команды постепенно угасает.
Как может быть иначе
Поэкспериментировав с разными системами самоуправления, я понял, что в них есть типичные фейлы.
Мне захотелось создать собственную методику, которая имела бы определенные преимущества:
• Интуитивный выбор ролей на основе описания сильных сторон. Сотрудник безошибочно узнает свою роль исходя из ее описания.
• Каталог зон ответственности. Каждой роли соответствует набор зон ответственности в бизнесе, и собственнику остаётся просто поставить измеримый KPI успеха.
• Простота нахождения коллеги по задаче на основе каталога зон ответственности. В каталоге ответственности отдельные процессы входят в компетенцию разных ролей, так что напарники по задачам находятся практически автоматически.
• Набор из 14 контрольных правил для оценки качества «продукта». Когда речь идёт об оценке качества конечного продукта, есть чеклист вопросов для оценки качества.
• Наличие «Командира-отсекателя», но не «директора» как роли. В моей методике «командир» не говорит, кому и как делать, а лишь следит за сроком и когда нужно делает выбор между кажущимися равноценными опциями.
Так в свое время и возникла моя авторская система самоуправления Planety. Конечно, по популярности я вряд ли уже могу конкурировать с Agile. Но если вдруг вас заинтересовал мой подход, пишите – расскажу подробнее. Впрочем, мы ещё много будем писать о самоуправлении, так что до следующих встреч.
