Когда не нужен единый PMO: альтернативные модели управления проектной деятельностью

Почему идея «централизовать всё в одном PMO» не всегда работает

Во многих организациях попытка «навести порядок» в проектной деятельности начинается с идеи: «Давайте создадим единый PMO, и он всё организует». Звучит логично. Но на практике единый центр часто перегружается, теряет гибкость и вызывает сопротивление, особенно если организация крупная, разнообразная по типам деятельности и зрелая в отдельных зонах.

1. Централизация ≠ эффективность

Создание единого PMO часто сопровождается гипертрофированными ожиданиями: он должен устанавливать правила, внедрять стандарты, проверять проекты, обучать команды, готовить отчёты для совета директоров… В реальности это ведёт к административному перегреву и потере контакта с живыми командами.

Ирония: чем больше полномочий получает PMO, тем чаще его обходят сбоку.

2. Разные типы проектов требуют разной логики управления

В одной организации могут одновременно существовать:

• ИТ-инициативы в agile-логике;
• инвестиционные строительные проекты;
• продуктовые улучшения;
• изменения в процессах и культуре.

Ожидать, что единый PMO сможет одинаково эффективно управлять всем этим — значит игнорировать специфику доменов. Унификация здесь мешает, а не помогает.

3. Централизация часто вызывает сопротивление функций и бизнесов

Когда PMO начинает «лезть» в управление проектами функций (например, маркетинга, клиентского опыта, R&D), возникает конфликт. Бизнесы не хотят подчиняться «надстройке», которая не отвечает за результат, но требует отчётов. В итоге начинается двойная система: формальные статусы — для PMO, реальные действия — мимо него.

4. Скорость снижается, когда каждое решение идёт через центр

Если PMO берёт на себя слишком много — он превращается в узкое место. Команды ждут согласований, рутинные процессы тормозятся, теряется импульс. Вместо помощи возникает ощущение запутанного фильтра, в который надо «проталкивать» инициативы.

5. Возникает риск подмены цели — «наличие структуры» вместо управляемости

Организация тратит ресурсы на поддержание PMO (люди, процессы, регламенты), но при этом не становится управляемой в сути: приоритеты не ясны, стратегии не реализуются, эффекты не измеряются. PMO становится «витриной порядка», за которой продолжается хаос.

Таким образом, централизованный PMO — не панацея. В ряде случаев это необходимая конструкция. Но во многих других — гораздо полезнее искать гибридные, адаптивные и контекстные модели, которые дают управляемость без перегрузки.

Сценарии, когда децентрализованная модель даёт лучшие результаты

Децентрализованные или гибридные модели управления проектами особенно эффективны в организациях, где разнообразие проектов, высокая степень автономии команд и быстро меняющаяся среда. Ниже — ключевые ситуации, в которых отказ от единого центра управления не только уместен, но и даёт лучшие результаты.

1. Многопродуктовая структура с независимыми бизнес-направлениями

Когда у компании несколько полноценных бизнес-юнитов с собственной P&L, стратегией и операционной моделью (например, банковские направления: ритейл, МСБ, корпораты), попытка навязать единый PMO приводит к разрыву между центром и реальностью.

✅ Лучше работает модель «встроенных» PMO в каждом направлении, объединённых через координационный совет или методологическую сеть.

2. Высокая зрелость отдельных функций

Если, например, ИТ или продуктовые команды уже работают по зрелым agile-фреймворкам, у них есть свои процессы, дашборды, ритмы и стандарты. Вмешательство классического PMO вызывает регрессию: контроль вместо адаптации.

✅ Подход: оставить команды автономными, предложить PMO-функцию в виде коучей, фасилитаторов, а не надсмотрщиков.

3. Период интенсивных трансформаций с множеством change-инициатив

Когда одновременно запущено 20+ инициатив изменений, важно не централизовать, а распределять ответственность за координацию по зонам влияния. Иначе PMO становится узким местом, не успевающим за масштабом.

✅ Модель: назначение change-lead’ов по кластерам, сборка временных навигационных структур под ключевые фокусы изменений.

4. Старт agile-трансформации или переход к гибридной модели

В момент, когда организация учится работать гибко, централизованное PMO может заморозить трансформацию, навязав старые подходы. Команды начинают бояться экспериментов и «впадают в шаблоны».

✅ Лучше работает модель поддержки трансформационных команд через менторство, внутренние product-coach-сети, agile-гильдии.

5. Географически распределённые компании

Если подразделения находятся в разных странах, культурах и часовых поясах — единая модель управления теряет контакт с контекстом. Центр видит «слайды», а на местах — реальность другая.

✅ Оптимально: децентрализация принятия решений с общей методологией, но гибкой реализацией, через локальных project facilitators.

6. Сильная проектная культура уже сформирована

Если в компании уже есть внутренняя культура управления проектами (спонсорство, команды, инициативность), то централизованный PMO может лишить команд мотивации и ощущения ответственности.

✅ Роль PMO здесь — не контроль, а сервисная и обучающая функция, предлагающая инструменты, обмен опытом и платформу для горизонтального развития.

Таким образом, децентрализация — это не хаос, а форма признания зрелости и многообразия контекста. В таких моделях важно не навязывать порядок, а создавать среду, в которой каждая команда может управлять проектами — осмысленно, прозрачно и в координации с другими.

Альтернативы: распределённые роли, проектные коммьюнити, модульные PMO

Если централизованный PMO не подходит — это не значит, что управляемость должна исчезнуть. Существуют альтернативные конструкции, которые обеспечивают согласованность действий, рост зрелости и координацию проектов без единого центра. Ниже — практики, которые доказали свою эффективность в реальных организациях.

1. Распределённые роли: ответственность без бюрократии

Вместо одного центра управления компания может назначать локальные роли:

• Project sponsors внутри бизнесов — отвечают за стратегическое обоснование и эффект;
• Project facilitators — обеспечивают методическую и организационную поддержку инициатив на местах;
• Portfolio anchors — кураторы кластеров проектов, координирующие приоритеты и зависимости.

Каждый — в своей зоне, но действует по единым принципам и с регулярной синхронизацией.

2. Модель «PMO как сервис» (Project Management as a Service)

В этой модели PMO — не структура, а набор сервисов по запросу:

• помощь в запуске инициативы;
• фасилитация проектной сессии;
• методическая поддержка проектной команды;
• коучинг для project owners.

Организация создаёт каталог сервисов, и любой проект может выбрать то, что нужно. PMO работает как внутренний провайдер.

3. Гильдии и проектные сообщества практики

Вместо централизованного управления — горизонтальные сообщества, где проектные менеджеры:

• обмениваются опытом;
• разрабатывают лучшие практики;
• формируют стандарты на добровольной основе;
• помогают друг другу через менторство и peer-review.

Эти сообщества создают естественную среду роста зрелости, без формальных приказов и контроля.

4. Модульные PMO: гибкая сборка под задачи

Вместо одного большого PMO — несколько модулей, каждый из которых решает свою задачу:

• стратегический модуль (portfolio coordination);
• операционный модуль (помощь в планировании и мониторинге);
• методологический модуль (развитие инструментов и культуры);
• аналитический модуль (метрики, данные, эффекты).

Модули могут находиться в разных частях организации и работать как конструктор — подключаются под конкретную ситуацию.

5. Навигационная функция без административного давления

В некоторых компаниях создают позиции «координаторов направлений», которые:

• следят за взаимосвязями инициатив;
• обеспечивают коммуникацию между проектами;
• держат карту зависимости и ключевых точек принятия решений.

Они не вмешиваются в управление командами, но помогают не потеряться в сложной системе изменений.

6. Цифровая инфраструктура как связующий элемент

При отсутствии единого центра особенно важна цифровая платформа, которая обеспечивает:

• единый портал инициатив;
• сквозную визуализацию портфеля;
• дашборды по метрикам и эффектам;
• систему синхронизации ритмов и событий.

Это не контрольная панель, а навигатор, доступный всем — от спонсора до исполнителя.

Таким образом, альтернатива единому PMO — не отказ от управления, а переход к сетевой, сервисной, модульной архитектуре, где управление становится встроенной частью среды, а не внешним надзором. И это позволяет быть одновременно гибкими и согласованными.

Как обеспечить управляемость без центра

Одно из главных опасений при отказе от единого PMO — «а как мы тогда будем понимать, что происходит?». На первый взгляд децентрализация кажется шагом к хаосу. Но на практике управляемость можно сохранить (а часто — даже повысить), если внедрить инструменты и ритмы, которые работают в распределённой среде.

1. Общие принципы вместо единой методологии

Вместо жесткой регламентации процессов — единый набор принципов, на которые опираются все команды:

• управляемость через прозрачность;
• приоритизация через эффект;
• минимум обязательных артефактов, максимум полезных ритмов;
• каждый проект «должен знать», какой стратегический фокус он реализует.

Такой набор принципов формируется как этический манифест проектной деятельности и обсуждается с командами.

2. Система ритмов: синхронизация без иерархии

Даже при отсутствии центра важно, чтобы вся система жила в общем ритме:

• еженедельные sync-сессии в кластерах проектов;
• ежемесячные обзоры портфельных направлений;
• ежеквартальные стратегические проверки фокусов и эффектов;
• ad-hoc сборы по выявленным рискам и конфликтам.

Ритмы создают ритуалы согласования и точку координации, без директивного управления.

3. Цифровая платформа с самообслуживанием

Централизации можно избежать, если каждый проект сам вносит данные в единую цифровую платформу, где:

• фиксируется цель и логика проекта;
• отображается его статус, блокеры, эффекты;
• видны зависимости и связи с другими инициативами.

Платформа — это не инструмент отчётности, а интерфейс навигации по изменениям.

4. Синхронизирующие роли вместо иерархических менеджеров

Чтобы координировать действия между инициативами, не нужны «контролёры». Достаточно:

• кураторов фокусов;
• фасилитаторов ритмов;
• координаторов зависимости;
• сервисных project partners, помогающих локальным командам.

Это роли, а не должности — они могут быть совмещены и выполняться по принципу «назначен → помог → освободился».

5. Обратная связь и видимость — как источник управляемости

Когда информация открыта, а обратная связь встроена — система управляется через поведение, а не через указания. Это достигается через:

• каналы трансляции успехов и неудач;
• публичные карты движения к целям;
• общие форматы ретроспектив и уроков.

Управляемость здесь — это эффект среды, а не результат принуждения.

6. Поддержка культуры ответственности, а не культуры подчинения

Самое важное: управляемость в децентрализованной модели держится не на иерархии, а на внутренней зрелости участников. Их не заставляют — они понимают зачем и действуют сами. Этому нужно:

• обучать (через peer-to-peer программы);
• сопровождать (через менторов и коучей);
• поощрять (через признание и поддержку, а не KPI).

Таким образом, управляемость без центра — не иллюзия, а переход от командного контроля к системной согласованности. Это требует больше доверия, прозрачности и зрелости — но даёт в ответ скорость, вовлечённость и устойчивость.

Примеры организаций, где успешно работают альтернативные модели

Многие зрелые организации отказались от централизованных PMO и перешли к более гибким и распределённым моделям. Ниже — несколько кейсов, показывающих, как это работает на практике и какие результаты приносит.

Spotify: модель tribe/chapter/guild без централизованного PMO

Spotify широко известен своей матричной системой управления, в которой:

• команды объединяются в tribes (по продуктовым направлениям);
• project- и delivery-координация происходит на уровне chapter leads;
• лучшие практики развиваются через guilds — сообщества интересов;
• роли PMO распределены между agile-coach’ами, chapter heads и tribe leads.

У них нет единого PMO, но есть устойчивый ритм, методология и согласованность усилий. Управляемость достигается за счёт культуры, визуализации и ритмичности.

ING Bank: распределённая модель governance в agile-организации

После перехода на agile-модель ING отказался от централизованного офиса проектов. Вместо этого:

• каждая agile-домен-группа имеет собственный value delivery coordinator;
• согласование приоритетов проходит через Quarterly Business Reviews;
• есть Portfolio Management Circle, в который входят представители всех доменов;
• роли PMO выполняются «размазано»: аналитика — у одной команды, методология — у другой, фасилитация — у третьей.

Эта модель позволяет банку быть одновременно гибким и согласованным, особенно при запуске трансформаций в разных странах.

Zalando: платформа проектной зрелости без вертикального управления

В Zalando отсутствует классический PMO. Вместо этого:

• создана Project Practice Community, объединяющая всех проектных менеджеров;
• действует система self-service инструментов: шаблоны, канвасы, трекеры;
• методологи и коучи доступны «по подписке» или через внутриресурсные биржи;
• проектные ритмы подстраиваются под специфику команды.

Ключ к успеху — самоорганизация и сильная внутренняя культура ответственности.

Microsoft (внутренние R&D и продуктовые юниты)

Внутри Microsoft некоторые продуктовые и исследовательские подразделения работают без централизованного PMO:

• существует только стратегический слой — для приоритизации и инвестиционных решений;
• команды получают полную автономию, но обязаны отчитываться о value и learnings;
• весь «PMO-функционал» реализован через платформу, визуальные борды и обратную связь с архитекторами стратегии.

Система держится на трёх вещах: прозрачность, зрелость, культура доверия.

Сбербанк (российский кейс): гибридное решение с функциями «по местам»

После перехода на agile в ряде подразделений Сбербанк отказался от классических PMO и:

• распределил их задачи между продуктологами, кураторами направлений и scrum master’ами;
• ввёл библиотеки лучших практик и шаблонов, доступные для всех команд;
• обучил ключевых сотрудников инструментам управления без директив;
• построил систему фасилитации ключевых ритмов через agile-офис, не вмешиваясь в содержание.

Эта модель оказалась более устойчивой в период резких внешних изменений.

Все эти примеры показывают: PMO — это не обязательно орган, а функция. И если выстроить ритмы, роли и культуру правильно — централизованная структура становится не обязательной, а опциональной. Управляемость сохраняется, а гибкость растёт.

Риски и ограничения: когда «без PMO» превращается в хаос

Хотя альтернативные модели управления проектной деятельностью могут быть гибкими и адаптивными, важно понимать: отказ от центра — не всегда путь к свободе, иногда — к фрагментации, потерям и дублированию. Ниже — ключевые риски, которые возникают при неправильно реализованной децентрализации.

1. Потеря фокуса и приоритетов

Когда нет единой точки координации, проекты начинают множиться без системной логики. Каждый департамент тянет одеяло на себя, ресурсы размазываются, портфель «распухает». В итоге:

• нет ясности, какие инициативы критичны;
• невозможно выбрать, что остановить, а что ускорить.

🔸 Решение: даже в децентрализованной модели должен быть механизм согласования приоритетов, например, через регулярные стратегические ревью или фасилитируемые комитеты.

2. Дублирование усилий и несогласованные инициативы

Когда команды не видят, что делают другие, запускаются похожие инициативы, ресурсы тратятся параллельно, эффекты размываются. Это особенно опасно в распределённых организациях.

🔸 Решение: создать прозрачную карту инициатив, доступную всем. Это может быть цифровой дашборд, интерактивная доска или визуализированная «экосистема изменений».

3. Падение уровня зрелости проектной деятельности

Если нет центра, развивающего стандарты, методики, обучение — уровень практик начинает «проваливаться» до локального минимума. Кто-то делает проекты по канвасу, кто-то — «на коленке».

🔸 Решение: даже без централизованного PMO должна быть роль развития проектной культуры — через сообщества практики, гильдии, peer-to-peer обмен.

4. Отсутствие общего языка и метрик

Когда каждая команда считает эффект по-своему, прогресс становится нечитаемым. Сравнивать, анализировать и масштабировать становится невозможно. Появляется ощущение «параллельных миров».

🔸 Решение: ввести базовый каркас измерения эффекта, например:

• стратегическая привязка;
• ценностный эффект;
• ресурсная ёмкость;
• скорость получения подтверждения гипотезы.

5. Снижение управляемости в критические периоды

Когда возникает кризис (внешний или внутренний), отсутствие координационного центра затрудняет быструю реакцию. Все ждут, кто скажет, что делать. Начинается беготня.

🔸 Решение: предусмотреть временный режим навигационного центра — структура, которая активируется в режиме высокой неопределённости и берет на себя фасилитацию ключевых решений.

6. Размывание ответственности за портфель в целом

Если нет тех, кто держит рамку целиком, портфель становится хаотичной лоскутной картой. Стратегии реализуются частично, логика инвестиций теряется.

🔸 Решение: выделить роли архитекторов портфеля, даже если формального PMO нет. Это может быть временный task force, сетевой комитет или интегрированная функция в стратегической команде.

Итог: альтернатива PMO — не отказ от управляемости, а её реализация через другие формы. Но если упустить системность, связку и культуру ответственности — возникает хаос. Поэтому децентрализация должна быть осознанной и поддержана структурой, даже если она «невидимая».