Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! Продолжим размышления о стратегии. В одной из предыдущих статей мы рассмотрели (в очень упрощенном виде) процесс стратегического управления компанией, состоящий из нескольких этапов. Так вот, первый этап в этом процессе – как раз и есть стратегический анализ. Зачем он нужен? А нужен он для того, чтобы минимизировать риски, максимизировать шансы, избавиться от иллюзий и повысить качество стратегических решений, ибо стратегия должна быть основана не на субъективных «хотелках» (хотя без них тоже никак), а на объективной информации о том, кто мы есть, в каком состоянии находимся и, куда идет рынок и, вообще, этот безумный, безумный, безумный мир…
Короче, нравится нам это или нет, сначала проводим стратегический анализ. Он включает в себя решение ряда задач:
1. Построение текущей бизнес-модели. Да, да. Именно бизнес-модели. Мы принимаем за основу взгляд на стратегию, как на развитие (то есть трансформацию или оптимизацию) бизнес-модели. И чтобы построить целевую бизнес-модель (т.н. «точку Б») надо сначала честно разобраться с тем, что у нас есть сейчас, что представляет собой наш бизнес сегодня, как мы работаем, как удовлетворяем (или нет) требования наших клиентов и как зарабатываем (или нет) прибыль для собственников и для развития компании (не забыв при этом предварительно снять «розовые очки», ибо, как известно, обманывать других - вопрос этический, а обманывать себя всегда глупо).
2. Диагностика состояния организации. Разобравшись с бизнес-моделью, надо более детально проанализировать, в каком состоянии находится ваш основной инструмент ведения бизнеса – ваша организация. Если же вы предприниматель-одиночка, то вам надо продиагностировать самого себя (но этот случай мы рассматривать не будем). Предположим, что у вас есть организация – объединение людей, осуществляющих совместную деятельность для достижения общих целей. Тогда перед принятием судьбоносных стратегических решений необходимо провести организационную диагностику. Хотя, честно говоря, ее важно проводить даже вне контекста стратегического планирования, когда вы чувствуете, что что-то идет не так, где-то есть скрытые проблемы и «ведра под килем».
3. Анализ внешней среды. И, наконец, важно осмотреться вокруг и увидеть основные тенденции на рынке и в макроокружении организации, чтобы не идти против внешнего мира, пытаясь продавить его под себя (хотя почему бы и нет?), а идти вместе с этим миром в одном направлении, оседлав длинные тренды, используя возможности и защищаясь от угроз, хотя границу между ними бывает провести очень нелегко. В любом случае надо понимать, что происходит непосредственно на ваших рынках (покупатели, поставщики, партнеры, конкуренты, каналы продаж и т.д.), и что, вообще, происходит в стране и на нашей грешной Земле и даже за ее пределами.
Только обладая полной (что, конечно, невозможно) или хотя бы неполной (что крайне желательно) информацией о внутренней и внешней среде организации, можно включать стратегические «хотелки», принимать стратегические решения и вырабатывать стратегические планы для их реализации. Для этого и проводится стратегический анализ. А нужен он или нет, решать вам. Впрочем, о задачах стратегического анализа мы еще поговорим в будущем. Оставайтесь с нами! Всего доброго!