Люди, у которых отсутствует опыт руководства, не всегда понимают, насколько работа руководителя сложна. Вышестоящему начальству нужны объемы и качество. А объемы и качество в дополнение к возможностям оборудования требуют лояльности и сотрудничества от персонала. Когда в цех приходит новый станок, к нему обычно прилагается руководство пользователя, либо в цехе есть квалифицированный и специально обученный механик, который знает, как обращаться с этой машиной. Руководители каждый день имеют дело с людьми, но к ним не прилагаются справочники или руководства по эксплуатации, где говорится, как поддерживать их в хорошей форме.
Изменения, перебои, сложности постоянно имеют место и создают определенные ситуации, требующие от руководителя каких-то действий.
Найти максимально эффективное управленческое решение помогает четырехшаговый алгоритм TWI решения проблем с персоналом. Навык использования этой технологии мы отрабатываем с группой из десяти руководителей на тренинге «TWI: лидерство – развитие управленческих компетенций». В основе тренинга лежит принцип «обучение действием». Поэтому каждый участник получает задание для самостоятельной работы: выбрать проблемную ситуацию, связанную с одним из своих подчиненных.
С целью тренировки выбранная ситуация должна быть не вымышленной, а реальной. Она обязательно должна касаться самого участника и его подчиненного. Это может быть проблема, с которой участник столкнулся недавно и еще не успел предпринять по ней какие-то действия, а может быть и проблема из прошлого опыта, по которой уже было реализовано управленческое решение и получены результаты. Руководитель анализирует выбранную ситуацию и определяет наиболее эффективное решение по технологии TWI.
В группе руководители презентуют ситуацию и решение, другие участники задают уточняющие вопросы по фактам и предлагают свои варианты возможных действий.
Примеры кейсов участников.
Если вы еще не знакомы с данным алгоритмом TWI, рекомендуем прочитать статью «Как решить проблему во взаимоотношениях с сотрудниками по технологии TWI».
Кейс #1
Проблема: сотрудник регулярно опаздывает.
Цель руководителя: чтобы сотрудник приходил на работу в установленное правилами компании время.
Факты:
- Сотрудник работает 1,5 года
- Выполняет все поставленные задачи качественно и в установленные сроки
- Вовлечен в свою работу и лоялен к компании
- Ежедневно опаздывает на 10-15 минут
- Живет на другом конце города, добирается до работы около 1,5 часов
- С сотрудником проведена воспитательная беседа, он пробует раньше выезжать из дома, но из-за утренних пробок устранить опоздания не получается.
- По решению директора предприятия в компании взят курс на повышение дисциплины: введена пропускная система, по утрам директору подается отчет о времени прихода каждого сотрудника, даже за минутное опоздание берется объяснительная, после двух объяснительных включается штрафная система: 1 минута опоздания – 500 рублей.
Возможные действия и их влияние на сотрудника (С), команду (К), производственный процесс (ПП), достижение цели (Ц):
Комментарий «автора» проблемы:
Мы пробовали и первый, и второй вариант. Хотя формально цель была достигнута, результат меня, как руководителя, не устроил. Решение в итоге предложил сам сотрудник. Оказалось, что он «жаворонок» и готов работать по графику с 7 до 16, успевая добраться до офиса без пробок, а не с 8 до 17. Мне такой вариант в голову не пришел: человек и так выезжал из дома в 6.30, предложить ему выезжать в 5.30 казалось абсурдным. Но для него это было нормально!
Глядя сейчас на алгоритм TWI, я вижу, где была допущена ошибка – еще на ШАГЕ 1! «Удостоверьтесь, что обладаете всей информацией по данной ситуации» - я ею не обладала! В разговоре с сотрудником я не задала ему все важные вопросы, упустила из виду личностную особенность, проецировала на себя. Если бы я была тогда знакома с этим алгоритмом, то не потеряла бы столько времени и не пришлось бы устранять негативные последствия от неверных управленческих решений.
И моя первоначальная цель поменялась. Не решить проблему с опозданиями, а сохранить продуктивного сотрудника!
Кейс #2
Проблема: сотруднику предложили зарплату в два раза больше в другой компании.
Цель руководителя: удержать сотрудника.
Факты:
- Сотрудник работает 3 года
- Универсал в своей профессии. Если у других работников есть уклон в специализацию, то данный сотрудник одинаково хорош в обоих направлениях, что является весьма ценным и редким сочетанием.
- Выполняет все поставленные задачи качественно и в установленные сроки
- Вовлечен в свою работу и лоялен к компании
- Его текущая заработная плата соответствует рынку труда
- Сообщил, что получил предложение от другой компании с зарплатой в два раза больше
- Материальных трудностей не испытывает: трехкомнатная квартира, хорошая машина, дача
- Женат, двое детей
Руководитель поначалу рассмотрел эти варианты, которые были на поверхности. И даже провел исследование конкурентов. Ничего остро негативного найдено не было.
На сессии в процессе обсуждения с командой были выявлены некоторые дополнительные факты:
- младший сын сотрудника занимается восточными единоборствами, участвует в соревнованиях по всей стране, занимает призовые места
- сотрудник пришел к руководителю не в состоянии принятого решения: «Я ухожу!», а в состоянии сомнения, озвучив факт: «предложили больше денег…», читай : «Что делать? Помогите принять правильное решение. Я бы хотел остаться, но что вы предложите мне взамен?»
В результате команда на учебной сессии предложила дополнительные возможные действия:
- Подсветить минусы конкурента и плюсы нашей компании (Речь идет не о компромате, а о том, что зарплату выше рынка не платят просто так, а платят за что-то: работа сверхурочно, частые командировки и пр. И это может идти вразрез с потребностями и ценностями сотрудника – о них руководитель должен знать, а если не знает, то выяснить.)
- Признать спортивные достижения сына и рассмотреть вариант спонсорства/поддержки/продвижения спортивной школы и соревнований со стороны компании.
С точки влияния на сотрудника, команду, производственный процесс и достижение цели -это максимально эффективные решения. Они и были претворены в жизнь. Цель была достигнута.
Кейс #3
Похожая проблема рассматривалась в группе участников другого предприятия. Но факты были несколько иные.
Факты:
- Сотрудник работает 2 года
- Квалифицированный рабочий 5 разряда
- Выполняет все поставленные задачи качественно и в установленные сроки
- Заработная плата ниже рынка
- Возможности поднять зарплату у компании в настоящий момент нет
- Сотрудник попросил об увеличении зарплаты - или он будет искать другую работу
- 29 лет, не женат, детей нет
- Увлекается паркуром
Найденное решение опиралось на хобби и потребности, связанные с ним: сотрудника отпускали на соревнования и со стороны компании была оказана информационная поддержка и признание его достижений.
Подробнее про внедрение технологии TWI здесь
