В основном, когда приходится анализировать складские расходы, то можно заметить, что 80% из них составляют всего две статьи. Первая – это аренда (в случае, если склад находится не в собственности). И второе – это фонд оплаты труда.
Если компания работает на собственных площадях, то тогда фонд оплаты труда составляет львиную часть всех расходов. Конечно, это может быть не 80%, а пониже, но тем не менее точно больше половины.
Поэтому вопрос, как сократить затраты на склад, лежит в плоскости того, что надо сократить расходы на аренду и на оплату труда специалистов.
1/В случае с арендой для этого могут применяться способы уплотнения хранения,например, может быть заменена часть стеллажей. Но мы, изначально, говорили про сокращение расходов без инвестиций. Стеллажи, конечно, требуют затрат. Но по сравнению со ставками аренды, это решение, как правило, окупается существенно быстрее.
Я вижу огромное количество складов каждый год. Практически на любом объекте есть потенциал для повышения плотности хранения и вместимости помещения на 30-50 процентов. Конечно, в Москве таких случаев меньше - это связано просто с тем, что ставки аренды в Москве сильно выше, но в регионах эта "история" имеет повсеместное распространение - может быть каждый третий-четвертый объект. И в случае, если вы займетесь либо оснащением склада новыми стеллажами, либо повышением плотности хранения уже в имеющихся стеллажах, то поймете, что вопрос неэффективного использования площадей легко решить или скорректировать без каких-то серьезных инвестиций. И вы тем самым сильно снизите себе потребность в имеющихся площадях склада и может даже откажетесь от мысли арендовать какое-то дополнительное помещение или строить новый склад. Такие кейсы бывают и нередко.
Ну и второе направление оптимизации, это, конечно, сокращение расходов на персонал. И здесь перечень возможностей для оптимизации огромен. Для того, чтобы сократить потребность в ресурсах, надо проанализировать технологический процесс и выявить потери. Потери есть абсолютно на всех складах, на маленьких, на больших, на складах класса С, на складах класса А. Вопрос только в размере этих потерь и их доли в общих трудозатратах. По моему опыту в среднем количество потерь именно в технологическом процессе составляет порядка 20%. Если к этому добавить постоянные бесконечные перекуры сотрудников, которые часто связаны просто с дефицитом управления или с не очень эффективной организационной структурой, когда нет какого-то промежуточного уровня управления, который бы мог все такие моменты отмечать (особенно в случае, если у вас нет системы автоматизации), то тогда возможности для сокращения расходов на персонал, конечно, достаточно значительны.
Ну, еще одно из направлений сокращения расходов, которое, к сожалению, используется не часто в силу его сложности, это налаживание взаимодействия с смежными подразделениями и снижение неравномерности на склад.
Сейчас объясню, что это значит. Склад полностью зависит от тех объемов и частоты заказов, которые генерятся со стороны отдела продаж и со стороны отдела снабжения. И если у вас очень высокий уровень неравномерности, когда, допустим, к концу месяца прямо сильно масштабные пики (недавно мы анализировали грузопотоки для одной из компаний, у них пиковое значение от груза к концу месяца в 8 раз превышали среднее по месяцу), то это значит, что за последние 2-3 дня менеджеры отдела продаж усиленно выполняли план, но на складе должен был существовать резерв ресурсов для того, чтобы этот вал заказов можно было обработать.
В случае, если бы отклонения были, скажем, в 2 раза, то, наверное, это было еще хотя бы возможно. Но вот в 8 раз это просто нереально. В результате получается, что склад не успевает скомплектовать эти заказы, и вся последующая отгрузка растягивается на всю следующую неделю. Естественно, клиенты недовольны, потому что товар не приезжает вовремя. И к складу есть серьезные претензии, потому что склад не вывозит.
Хотя на самом деле причина вообще не в складе в этом случае. Когда мы смотрели грузопотоки, был интересный момент в том, что вот такие пики повторялись из месяца в месяц. То есть это не какая-то разовая история. И здесь серьезным инструментом для повышения оптимизации, снижения расходов на склад служит как раз исключение этих пиков. Например, перевод менеджеров на мотивацию по декаде или еще каким-то другим образом. Но тут надо понимать, что обработка такого пика стоит компании очень серьезных денег. И себестоимость товара, который вы отгружаете в этот момент, она на самом-то деле кратно выше, чем то, что вы отгружаете весь прошлый месяц. Вы можете это не считать, если вы не распределяете расходы прямо так детально. У вас это может все растягиваться на весь товаропоток, но на самом деле обрабатывать такие пики гораздо дороже, чем в случае, если все выстроено более-менее равномерно.
Спасибо, что нашли время ознакомиться с материалом. Если Вам понравилось - подписывайтесь, ставьте лайки, оставляйте комментарии :) Это очень сильно мотивирует на создание нового материала!
#обучение #evoconsult #ошибкисклада #логистика #склад #складскаялогистика #эвоконсалт #консалтинг #аудит #складскойаудит #организациясклада
