Не секрет, что во многом успех организации зависит от людей, которые в ней работают. Сегодня мы поговорим не обо всех работниках, а только о руководителях. Руководителю платят за эффективную работу, но он не сам все выполняет, его задача не просто организовать процесс, все намного глубже. Мы уже с вами как-то говорили в цикле публикаций о лидерстве и его роли: О лидерстве, Лидерство и вовлеченность, Как распознать лидера и оценить вовлеченность, Лидерство реалии). Основная мысль: Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя. Роберт Саттон.
Руководящая должность — это еще не успех, успех — это быть лидером. Т. е. руководитель - не всегда является лидером, а лидер - не всегда руководителем.
К сожалению, руководящие должности часто получают по блату, не особо вникая достаточно ли у человека компетенций и знаний, умений, гибких навыков, чтобы успешно руководить. Тревожный звоночек, говорящий о нездоровой атмосфере — это когда работник увольняется "в никуда". А если текучка постоянная, то это не просто звоночек, это уже набат. Люди не любят перемен, да и зачем уходить, когда все и так хорошо? От добра добра не ищут. Поиски начинаются тогда, когда базовые потребности работника не удовлетворены. Зачастую так бывает, когда руководитель не обладает определенными компетенциями, необходимыми для руководящей должности, но при этом чувствует себя бизнес-гуру, коучем и мега лидером. (Про коптокмию помню, лечусь 😀)
Основные умелки руководителя, на которые стоит обратить внимание: как планирует, ставит задачи, оценивает результаты (устанавливает показатели результативности /эффективности (kpi, okr), общается с подчиненными (на самом деле не только с подчиненными, а со всеми: хвалит, критикует, дает обратную связь).
Руководитель должен сам развиваться, замечать сильные и слабые стороны работников и развивать их для достижения наилучших результатов.
Знаю одного руководителя, который имеет кучу дипломов, вроде даже учится постоянно, получил диплом MBA. Но вот по каким-то необъяснимым для меня причинам почему-то вообще не пользуется этими знаниями и умениями в работе, но зато «козыряет», показывая дипломы. Говорить он умеет, заливается соловьем, но вот толку от этих разговоров почти нет. Талантище и очень ценный кадр 😆!
Как организовать работу
Первое, о чем нужно помнить, что именно руководитель несёт ответственность за выполнение или невыполнение поставленных задач подчиненными. Все одному сделать не под силу, но можно организовать и научиться доверять подчиненным и делегировать им часть обязанностей, а с ними необходимые для выполнения задач прав и ответственность. Даже если руководитель делегировал что-то, то это не значит, что ответственность он больше не несёт. Но когда работник понимает и чувствует свою ответственность за выполнение задачи, то относится к этой задаче, как к важной.
Вообще очень грустно и печально, когда руководителю приходится заниматься текучкой, вместо того чтобы думать и планировать стратегическое развитие своего направления. Если он все время занят решением операционных задач, которые могли бы выполнять подчиненные специалисты, то на остальное просто не хватает времени. Безусловно, руководитель должен разбираться в направлениях, за которые он отвечает. Если вы хотите, чтобы направление правильно и хорошо развивалось. Руководитель должен хотеть разобраться в том, за что он отвечает, а не просто получать зарплату за обозначенный функционал. Ведь от его решений зависит дальнейшее развитие. Не понимая рисков при принятии тех или иных решений, нельзя выбрать оптимальный путь, поэтому намного чаще будут возникать преграды, которых можно было бы избежать, если бы руководитель имел хотя бы элементарное представления о работающей системе.
Да и планы нужно строить исходя из имеющихся ресурсов, они должны быть реальными, помните, про методику SMART? Невозможно получить отличный результат быстро и дешево. И речь не только о стоимости работ, но и о той цене, которую так или иначе приходится платить за скорость и качество: избыточная нагрузка, качество других задач, выгорание и пр.
Еще одна задача руководителя — это завоевать авторитет подчиненного персонала. Это не говорит о том, что нужно всем быть другом, но то, что нужно иметь достаточно знаний и умений, а также уметь аргументировать свою точку зрения, убеждать, вдохновлять и взаимодействовать с подчиненными, слышать и слушать и конечно же уважать, никогда не стоит пренебрежительно о ком-то отзываться.
Руководитель оценивает объем работ для достижения поставленных ему задач, количество минимально необходимого персонала. Расписывает квалификационные требования в зависимости от ожидаемого результата, а значит и планируемых обязанностей, т. е. полностью отвечает за то, какой персонал и какой квалификации работает у него в подразделении. Все квалификационные требования руководитель подразделения предоставляет в службу по подбору персонала (HR), которые ищут кандидатов на должность в соответствии с выставляемые руководителем требованиями.
Руководитель должен уметь подбирать команду, которая будет являться единым целым. Т. е. все члены команды находят взаимопонимание и готовы работать вместе, на результат. Если кто-то один не вписывается в коллектив, т. е. паршивая овца, которая все стадо портит, то каким бы он ни был шикарным специалистом, каши не сваришь, а значит командная работа будет страдать и это отразиться на результате. Задача руководителя все же наладить работу коллектива, как единого организма. Это не значит, что надо уволить всех и набрать новых, которые готовы подлизываться и выслуживаться. Хороший руководитель умеет находить подходы к людям, т.е. создать из казалось бы разрозненных людей сплоченный коллектив - это ведь тоже задача не для всех. Не нужно разбрасываться специалистами, нужно находить подход. Бестолочами конечно проще управлять, но ценными кадрами не разбрасываются из них делают союзников 😀.
Я в жизни ценю в людях именно внутреннего Человека ( именно так, Человека с большой буквы: цели в жизни могут меняться, но ценности никогда). На работе тоже не исключение, но тут еще важна квалификация человека, как специалиста в своей области. Считаю, что невозможно быть хорошим специалистом, не говоря уже руководителем, если ты изначально гнилой человек.
Хороший человек не всегда может быть хорошим руководителем, некоторые просто отличные специалисты, но хороший руководитель - это всегда человек с нормальными и адекватными ценностями и отношением к людям. А главное, что его поступки никогда не расходятся с делом (встречались на моем пути и такие: говорят красиво и правильно, но поступают совсем иначе), от таких надо бежать.
О высших материях закончили поговорим о земном: для успешной работы нужно уметь планировать деятельность. А для этого понадобиться не только выдавать задачи и контролировать факт выполнения, а выделять ресурсы, ставить сроки, описывать требования к ожидаемому результату и срокам реализации каждой задачи. Рассказывать, как результат может повлиять на достижение общих стратегических задач и какие процессы пострадают, если выполнить работу не качественно, т.е. результат работы не будет соответствовать нашим ожиданиям. Это нужно для взращивания чувства ответственности у работников, которые отвечают за результат, а еще для осознания работником, что его труд важен и ценен, а значит уменьшение выгорания и увеличения вовлеченности.
Хороший руководитель постоянно уделяет внимание развитию сильных и слабых сторон своих личных и своих работников.
А еще важно работу работать исключительно в рабочее время, дать голове отдохнуть. Не стоит заваливать работников так, чтобы все время они работали на пределе своих возможностей. Так быстро наступает истощение и выгорание.
Да и не всегда работа сверхурочно говорит об ответственности человека. Ее можно расценить иначе: работник не умеет планировать свою работу, не обладает необходимыми компетенциями, поэтому вынужден тратить свое личное время, а может и не только свое, на решение своих задач. Тогда возникает резонный вопрос: а на своем ли месте он находится? В общем давайте работникам отдыхать. Это тоже один из инструментов борьбы с выгоранием, а также позволяет найти интересные решения на свежую голову. Как мы видим, то руководитель тоже выигрывает от того, что его работники отдыхают достаточно и хорошо.
Как планировать
Планировать деятельность нужно исходя из стратегических задач и целей, а не просто личных хотелок и придуманных объемов.
Есть стратегические цели и задачи и всегда, заметьте, не просто часто, а именно всегда показатель, который говорит о достижении целей и складывается из многих подзадач. Но почему-то руководители не всегда это учитывают и замечают. Назначают ответственного, и он в поте лица один придумывает, как же выйти на этот показатель. Практически любой стратегически важный показатель можно разобрать на составляющие, каждые из которых имеют свой вес.
Для реализации каждого этапа необходимо выделить ресурсы, да и реально оценить свои силы и силы своих сотрудников. Не стоит брать на себя все задачи, особенно если нет необходимых компетенций, ресурсов и пр.
При большом количестве задач нужно выставлять приоритет задачам. Если все задачи нужны срочно, то качество выполнения будет страдать.
А если еще и планы реализации вообще не понятно какие, то и результат будет тоже непредсказуемым, а может даже "чудесным".
Как ставить задачи
Каждая задача появляется исходя из стратегических задач. Она должна способствовать достижению стратегических показателей прямо или косвенно. Это не просто хотелка руководителя. Это звено одной цепочки.
Задачи должны ставить так, чтобы:
- избежать двойного толкования,
- был обозначен срок достижения результатов,
- четкое и конкретное описание результата, который необходимо получить.
- если важны этапы выполнения или четкая последовательность, то их тоже необходимо обозначить.
Когда нет четкого и понятного плана выполнения задачи, а может даже и ресурсов, то очень сложно получить ожидаемый результат 😀. И это не вина работников! Безусловно надо давать возможность и проявить инициативу, работники могут предложить и свой вариант реализации задачи. Но в таком случае все должны однозначно понимать какой должен быть результат, по каким критериям будет оцениваться достижение этого результата. А не просто сделайте, а я подумаю потом так или нет.
Как контролировать выполнение задач
Порой не лишним будет спросить все ли было понятно в поставленной задаче и не нужна ли какая-либо помощь? Заодно напомнить про сроки и спросить на каком этапе уже находится задача? такой своеобразный промежуточный контроль и не за день до окончания сроков, а хотя бы на половине.
Все мы знаем, что работники бывают разные, некоторые могут и вовсе забыть. Далеко не все вовлеченные и инициативные, зачастую как раз наоборот и задачи выполняют так, как им проще и удобнее. Хорошо, когда есть инструмент управления проектами и задачами, например jira, trello или любой другой, лишь бы была возможность отслеживать выполнение задач и историю, даже в почтовом клиенте outlook есть возможность поставить задачу.
Мы помним, что все задачи имеют измеримые показатели. Если мы на промежуточном этапе можем что-то измерить и оценить, то нужно это тоже сделать, чтобы понимание у всех участников выполнения задачи было единым.
Как общаться
От того, как руководитель общается с подчиненными зависит успех команды.
Результат можно получить разными путями, например: — Юля, быстро сделай отчет о проделанной работе и через 10 минут жду его на столе.
Я безусловно сделаю его, но без особого энтузиазма и настроения. Ведь это приказ начальства.
Но можно и по-другому сказать: - Юля, сделай, пожалуйста, отчет о проделанной работе. У меня есть время и через 10 минут хочу обсудить с тобой его.
даже, когда читаешь, то уже даже интонация другая 😀. В этом случае я, конечно, потороплюсь и постараюсь все успеть сделать не потому что получила приказ, а потому что руководитель попросил, а я не хочу подвести и хочу оправдать ожидания.
Вежливость города берет — это очень важное правило.
Можно дать задачу в приказном порядке, чтобы все знали кто тут главный, и получит, казалось бы, тот же результат. Но на деле это далеко не самый лучший вариант выстраивания работы. В моменте получим результат, может даже одинаковый, но в долгосрочной перспективе работа не будет настолько эффективна, как могла бы быть с другим подходом.
Разговор на равных: лучший результат будет достигнут, если научиться уважительно общаться со всеми. Не играет роли кто перед вами: руководитель или подчиненный, клиент или поставщик.
Разговаривая с человеком на равных, вы транслируете свое уважительное отношение к нему, готовность слышать, а значит и быть услышанным. И как правило человек начинает зеркалить ваше поведение и уже охотнее будет идти навстречу и ответственнее подходить к своим задачам, просто чтобы не подвести и оправдать ваши ожидания.
Мы все специалисты в своих областях. Человек физически не может знать все. Если он обращается с вопросами и за помощью, то не стоит общаться с высока и показывать насколько вы важны. Просто в следующий раз к вам не придут за консультацией, за помощью и будут стараться всячески избегать взаимодействия. А это уж точно не может не сказаться на работе и ее результатах.
Будьте добрее и люди к вам потянутся: правило из детства, но оно не означает, что нужно идти на поводу у всех, но если вы будете готовы протянуть руку помощи, то и в нужный вам момент работники тоже не откажут, даже наоборот с готовностью будут стараться максимально помочь.
Своим работникам надо доверять и делегировать задачи и ответственность. Все люди любят когда:
- замечают результаты их работы;
- с ними общаются на равных, без пренебрежения и не свысока;
- их готовы слушать и слышать.
Как хвалить
Хвалить нужно при всех. Регулярно должны быть совещания, разборы, на которых обсуждаются задачи и результаты. Важно уметь подчеркнуть при всех достигнутые результаты и как это повлияло на что-то еще. Заметить, что «работа была выполнена качественно и в срок, что позволило….» ну а дальше на ваше усмотрение. Не просто «ты молодец!», очень здорово получилось, а потом положить эти результаты в стол и забыть. Это верный путь к выгоранию работников. Он пыхтит, старается, и вроде похвалу получает, за выполненную работу, но ценности никакой не приносит. Думаете, что работник не заметит этого? Если он не идиот, то точно все поймёт, может не сразу, ведь есть задачи, которые при определенных обстоятельствах теряют актуальность, но чем чаще такое будет, тем быстрее будет выгорание. Получается, что нужно уметь еще правильно хвалить!
Как критиковать
Критиковать нужно только наедине. Хорошо, если у вас есть на регулярной основе встречи тет-а-тет, на которых вы обсуждаете все моменты. Прилюдная критика сильно деморализует и не даст ожидаемого результата. Если у вас есть замечания к работе, то нужно правильно их преподнести, чтобы восприятие было нормальным. Универсальный рецепт: сначала похвала, потом критика, потом опять похвала. Это важная последовательность, которой не стоит пренебрегать, если вам нужна эффективная командная работа.
Как давать обратную связь
Зачем нужна обратная связь? Конструктивная обратная связь нужна для того, чтобы выявить области для развития и улучшения, обсудить последовательность действий, по устранению слабых сторон работника, чтобы он мог стать лучшей версией себя.
Из работников с набором определенных компетенций может формироваться кадровый резерв организации.
Если взять за правило предоставлять обратную связь по рабочим вопросам, то работнику будет проще понять, чего от него ждут, а значит и выполнить задачу с первого раза верно, а так же прочувствовать свою важность, свое участие в достижении целей компании.
Ну и наконец руководитель должен уметь устанавливать показатели результативности работы.
Как устанавливать показатели результативности (KPI)
В первую очередь важно, чтобы сами показатели были такие, на которые работник может повлиять. Нельзя поставить показатель работнику, если он зависит не только от него, но и от других людей, на которых он повлиять никак не может.
Иначе это совершенно бессмысленные показатели. И сама система показателей постепенно или обесценивается, если устанавливается от балды, или приобретает форму огромного монстра - куча бессмысленных показателей, но не понятно, о чем и для кого.
Показатели должны быть где-то описаны, чтобы у всех было единое понимания механизма оценки и из чего состоит каждый показатель. Показатели нужно обсуждать с работником, понимая их, он знает что, как и в какие сроки ему нужно сделать. Как показывает практика как раз с показателями во многих организациях прям беда.
Поскольку руководитель подразделения отвечает за определенный функционал, то и показатели результативности должен уметь устанавливать.
К сожалению, на моей практике очень мало было руководителей, о которых можно было с уверенностью сказать, что они находятся на своем месте. Но не стоит отчаиваться, это развиваемые навыки, они могут понадобиться в любой момент. Поэтому развивать их можно начинать как можно раньше, но и в принципе никогда не поздно 😉
