Есть много информации о лидерстве, о том, каким должен быть лидер: какими качествами обладать, что делать и т.д. Кто-то лидер от природы, кто-то эти качества воспитывает в себе сам. Но без лидера успеха не будет. Можно привести эксперта, у которого семь пядей во лбу, но в итоге ничего не будет, пока нет лидера. Это он «продавливает» идеи в массы. Это он заинтересован в том, чтобы все работало, как задумывалось и мотивирует, вдохновляет и вовлекает персонал работать по определенному пути. Если работник не заинтересован, не замотивирован, то и вовлеченность низкая. А это значит, что результаты труда средние: работники работают медленно, совершают ошибки, которые вынуждены устранять, не инициативны. Это приносит бизнесу потери: увеличиваются статьи расходов на персонал и на брак, увеличиваются трудозатраты или время одних и тех же процессов. Бизнесу дорого обходится отсутствие вовлеченности.
Так что, проводя оптимизацию трудовых процессов, не забудьте оценить лидерство и вовлеченность. Я считаю, что у хорошего руководителя-лидера не может быть персонала с низкой вовлеченностью. Обычно сильный лидер, подбирая к себе в команду людей, ориентируется не только на квалификацию «новичка», но и на то, как он вольется в коллектив, как его ценности совпадают с ценностями организации, с ее корпоративной культурой.
Позволю себе отступление от темы: помню, как после окончания университета я искала работу. Мой первый руководитель на собеседовании сказал примерно следующее: у нас есть 3 месяца испытательного срока, они нужны, чтобы понять подходит ли тебе такая работа. У тебя будет очень талантливый разработчик, но с ним нелегко найти общий язык и вообще подходы. Если найдешь, то он многому может научить. Но самое важное влиться в коллектив. Если этого не произойдет, то мы вынуждены будем попрощаться. Мне важно, чтобы всем в коллективе было комфортно, от этого зависит слаженность работы.
Эти слова я запомнила на всю жизнь. Команда — это единый организм, и ответственность есть у каждого члена команды за результат совместной деятельности. Осознание этого дает возможность выйти корпоративной культуре, развитию организации на новый уровень, а главное, есть ощущение всеобщей поддержки у каждого участника.
Сильный лидер — это ответственность, а также умение делегировать права и часть ответственности команде, которой он доверяет, это умение заинтересовать и замотивировать, только тогда команда сделает все, чтобы не подвести и оправдать доверие, предложить лучшие пути реализации задач, только в этом случае результат может даже превзойти ожидание.
На этом и строится командная работа: все за единые цели и прозрачность системы. На этом и должны строиться процессы в организации, ведь преимущественное большинство процессов сквозные, т.е. в них участвуют работники различных отделов организации. Работники должны быть заинтересованы в результате, замотивированы выполнять задания, разделять ценности и взгляды, знать и понимать цели общие и каждый свою конкретно и как результат каждого работника повлияет на результат общей работы, т.е. по сути работники должны быть максимально вовлечены в деятельность. Когда работники вовлечены, организация развивается. Надо только научиться слышать и доверять. Я не говорю, что все идеи и предложения будут хороши, но среди них однозначно будут стоящие. Никто не знает процесс и его слабые места лучше, чем работник, который регулярно их проживает вместе с организацией. Другое дело, что сам работник не может до конца оценить ситуацию, поскольку он видит только свой процесс. Для этого и нужен лидер (руководитель), который может оценить предложение работника, целесообразность и актуальность вопроса. Когда организация дорастает до такого комбо: лидер и вовлеченный персонал, она уже развивается самостоятельно. Когда все заинтересованы в результате, организация обречена на успех! Достичь этого можно только с сильным лидером и хорошими условиями труда, которые тоже будут мотивировать работников повышая их вовлеченность.
Вовлеченность не возникнет, пока не будут удовлетворены базовые потребности работников: достойная заработная плата, дополнительные бонусы в виде ДМС, комфортного рабочего места, удаленного/гибридного графика работы, компенсация питания или фитнесса.
Но и удовлетворения только базовых потребностей недостаточно, ведь можно довольным приходить на работу, целый день что-то делать, но при этом ценность результата будет минимальна. Нужно все-таки заинтересовать, разбудить стремление к развитию и совершенствованию.
Без удовлетворения базовых потребностей, на одном энтузиазме тоже далеко не уедешь. Мне в свое время часто говорили: «вместо увеличения зарплаты, есть возможность расширить компетенции». До поры до времени это может сработать, на какой-то короткий промежуток времени, дальше понимаешь, что компетенции расширились, работы стало больше, а зарплата стоит. Вот тут то и мотивация падает, поскольку базовые потребности не удовлетворены, а как следствие и вовлеченность низкая. Часто работодатели, пока ты пашешь как лошадь, даже в отпуск со скрипом отпускают, про длительный вообще молчу, это может быть непозволительная роскошь. Но как только решил увольняться, то «незаменимых людей нет». Отчасти они правы, заменить можно всех, только какой ценой? Если посчитать сколько потеряется средств на подбор и поиск, на адаптацию, на завоевание доверия, создание всех корпоративных связей, то получается очень внушительная сумма. А если большая текучка кадров, то получается, что организация несёт огромные расходы на персонал. А можно было бы подойти к вопросу иначе: замотивировать, вовлечь и делегировать ответственность и права. Лидер всегда заметит изменение в настроении членов команды, вовремя примет меры и урегулирует ситуацию до того, как она приобретет критичный характер. Ему не обязательно быть специалистом во всех областях, но обязательно уметь делегировать ответственность и уметь «чувствовать» настроение своей команды, вдохновлять, увлекать, показывать.
Как же все-таки понять, лидер ли управленец, и вовлечен ли персонал? Об этом мы поговорим с вами в следующем выпуске.