Мы узнали, что такое лидерство и зачем оно нам так нужно, что даже в стандартах ИСО 9001 этому посвящен целый раздел. Теперь поговорим как же все-таки распознать лидера.
Лидера видно, как правило, издалека и не потому, что он кричит об этом на каждом шагу или самоутверждается устраивая диктатуру. Как раз все наоборот. Лидер может быть мягким и податливым, когда это нужно, но в тоже время, если требует ситуация, то жестким и уверенным. Он умеет находить подход к людям, умеет располагать к себе, умеет быть убедительным, находит отклик в сердцах людей.
При этом мало быть харизматичным, нужно еще быть и аналитиком, уметь оценивать риски, уметь мягко отстаивать свою точку зрения не ущемляя интересы противоположной стороны, максимально корректно убеждать в том, что человек сам хочет сделать то, что говорит лидер. Он не требует, не навязывает, а именно побуждает людей хотеть следовать своему (лидера) видению.
Идеальную картинку мы рассмотрели, но живем мы в реальных условиях и к моему огромному сожалению, чем больше организация, тем сложнее быть лидером, который ведет за собой, который разделяет и транслирует идеи, цели и задачи учредителей, руководителя организации, высшего руководства. А ведь без этого не создать то, что задумано собственником бизнеса. Получается, что управленцев много, а лидеров почти нет.
Как узнать лидера на работе? Как минимум:
- он заинтересован в продвижении и развитии системы или определенного направления деятельности и решении вопросов (есть цель, выделены средства для достижения цели, установлены показатели достижения цели и есть сроки);
- он контролирует выполнение поставленных задач и целей системы, пропагандирует и популяризирует среди подчиненных необходимость внедрения и выполнения поставленных задач направления;
- в случае необходимости он корректирует курс развития системы. Сам выполняет и мотивирует, побуждает персонал выполнять требования системы.
Плавно подошли к вовлеченности.
Была бы моя воля, я бы наряду с оценкой 360 проводила бы тестирование персонала на наличие лидерских способностей и на вовлеченность, чтобы сформировать кадровый резерв, и в нужный момент обратить внимание руководителей на уровень вовлеченности и принятие мер. И, при необходимости назначения на руководящую должность, учитывала бы и результаты теста.
Но для этого нужно очень грамотное составление опросника. Есть коробочное программное обеспечение для этого, но не все имеют ресурсы для его использования, да и далеко не у всех есть желание вообще этим заниматься.
В моей идеальной картине мира руководителям при назначении на должность нужно проходить небольшое повышение квалификации. Но это уже из разряда фантастики.
Как же распознать вовлеченность? На мой взгляд, основными показателями в данном вопросе является то, что:
- работник погружен в работу, сосредоточен на выполнении задач;
- его радуют успехи компании и огорчают неудачи;
- работник инициативен;
- он интересуется проектами за пределами своей зоны ответственности;
- готов расширять свои обязанности, улучшать свои навыки.
Но все это не оценить только опросниками. Для оценки вовлеченности нужно использовать сразу несколько инструментов: опрос, сбор статистических данных, анкетирование, наблюдение за рабочим процессом.
Сама по себе вовлеченность не появляется, но может быть единичными случаями, когда люди действительно болеют своей работой. Вовлеченность - это следующий высший уровень мотивации. Один из способов оценить вовлеченность и опросник с примерами можно посмотреть тут.
Как мы видим, все взаимосвязано. «Увлеченных морем», т.е. вовлеченных, о которых мы упоминали в предыдущих публикациях, может быть много, но если у всех свое видение ситуации, непонимание целей и задач, то разве они смогут построить нужный корабль, соответствующий видению собственника бизнеса?
Один может с упоением строить мачту, другой будет строить корпус подводной лодки, третий думает, что строит ледокол, а вообще цель была построить теплоход. Все чертежи будут гениальны и прекрасны, но не к месту. Стратегия развития и цель не соответствуют желаемому продукту. Поэтому так важно, чтобы лидеры не просто вели за собой, но еще и разделяли идеи руководителей. Только тогда они смогут транслировать все задачи персоналу исходя из целей организации, а не собственного видения.
Получается, что руководитель без вовлеченного персонала совсем не лидер, а персонал без лидера быстро превратиться в огромную массу безынициативных людей, просто получающих зарплату, поскольку у них мало что получится и они в принципе не знают куда идут и зачем все это делают.
И это все приведет к тому, что стратегическое развитие компании замедлит свой темп. Понадобится много усилий, чтобы управлять этой машиной, требовать выполнения конкретных задач, все время корректируя вручную курс движения и тратя на этого огромное количество эмоциональных, физических и финансовых ресурсов.
Такова цена отсутствия лидера, а как следствие – вовлеченности и слаженности команды.