Предисловие автора канала: Считаю, что эту статью нужно распечатать и положить на стол руководителю Вашей Организации
Мы с вами поговорили о теории, узнали почему это так важно и что дает лидерство и его отсутствие, а также поняли, что без лидера не будет вовлеченности, сформировали первые причинно-следственные связи. Думаю, что на этом этапе теории достаточно. Теперь поговорим о реальной картине. Как я уже говорила, начинала я свой путь в авиационном холдинге именно в авиакомпании. Там уже была СМК, но она была исключительно под требования авиационных властей и цель ее была: пройти международный аудит IATA и получить сертификат IOSA.
Помните, в первой статье мы говорили о целях СМК? Первая цель - быть «модным», т.е. для галочки, чтобы как у всех, вторая - СМК рабочая для организации. Так вот добавим туда еще одну, промежуточную, СМК для аудиторов или сертификации.
Первую мы договорились опустить, поскольку ничего интересного там нет. А вот к двум другим, «СМК для аудиторов» и «СМК для организации», мы будем периодически возвращаться.
«СМК для аудиторов» сделать проще, там всегда есть внешние требования, которым нужно соответствовать. Выполнил требования, получил корочку. По сути, это отдельно живущая в параллельной плоскости система, поскольку такая СМК не говорит о том, что СМК в организации внедрена и работает. Мы с уверенностью можем сказать, что зачатки СМК есть, а это уже что-то. Зачастую всеми руководителями воспринимается система, как что-то враждебное: «мы тут РАБОТАЕМ, а вы нас ОТВЛЕКАЕТЕ со своими бумажками».
Или «мы и без вас тут работали, вообще не понятно зачем вы тут нужны у нас все и так хорошо».
Цель «СМК для аудиторов» ясна: обеспечить соответствие Организации требованиям различных сертификационных систем.
Но зачем нужна СМК организации в целом? Многие не знают ответ на этот вопрос. Считают, что это вообще бесполезная система, ведь они и так прекрасно работают.
Отчасти они правы, мое мнение: если за время существования СМК организации (более 6 мес) в головах людей ничего не изменилось, то служба, отвечающая за это направление явно не справляется. И такая СМК организации точно не нужна.
СМК-шники что-то делают, куда-то бегут, пыжатся, а может даже вспотели, вешают себе медальки за какие-то достижения, но в целом нигде ничего не поменялось. Единственную медаль, которую я бы в этом случае выдала: «за создание бурной деятельности и имитацию пользы».
Проблема в том, что в таком случае руководители еще больше убеждаются в бесполезности СМК и не воспринимают, как серьезный бизнес-инструмент, а зря…
Ошибка в подходе лидера организации и лидера СМК стоит очень дорого бизнесу, это фактически деньги на ветер. Во многих профильных ГОСТ есть однотипные пункты, в которых говорится, что руководитель СМК должен быть напрямую подчинен руководителю организации. Это не просто закидоны, чтобы возвысить СМК в глазах окружающих. Это требование выстраданное и регулярно себя подтверждающее. Руководитель СМК - должностное лицо, которое будет говорить не то, что хочет услышать от него персонал или генеральный директор, зачастую как раз наоборот. Он покажет (по крайней мере должен показать) реальную картину, несоответствия, риски, если на него никто не будет давить сверху авторитетом, чтобы что-то умолчать, не афишировать и пр. Подчиняясь любому руководителю, кроме ГД есть огромная вероятность в замалчивании выявленных проблем, а последствия могут быть плачевные, но их можно было бы избежать если бы…
А если еще лидер руководитель организации сам не особо заинтересован в СМК, т.е. приказы о внедрении и процедуры он утверждает, но никогда не спрашивает, не считает нарушения процедур чем-то критичным, сам не следует. Вроде как процедуры есть, приказы о внедрении, назначении ответственных есть, но никто не контролирует, не спрашивает. Как думаете, будет работать такая система?
Работала как раз в такой организации. СМК для галочки. Из-за позиции безразличия к процедурам СМК документы могли висеть на согласовании месяцами. Высшему руководству было некогда их смотреть, им было все равно, что есть процедуры, что нужно было согласовать документ/ высказать замечания в определенные сроки. Генеральный директор без согласования всех заместителей не утверждал, отправлял самостоятельно договариваться. А с заместителей не спрашивал. А есть еще другая крайность, когда подписывал не глядя и не сильно вникая, надеясь на то, что кто-то другой, кто должен был согласовать, вычитал. А они тоже согласовывали не читая, надеясь, что остальные почитают. В общем на бумаге зачатки СМК были, даже политика в области корпоративной культуры была, на каждом шагу расклеены плакаты с корпоративными ценностями, все звучало и подтверждалось документами красиво, но ничего не работало. Например, руководитель по развитию корпоративной культуры мог себе позволить не прийти на назначенную и подтвержденную им встречу, без последующих комментариев по этому поводу. Он просто забивал на все это и считал, что все в порядке вещей.
Пока генеральный не будет следить и сам выполнять все правила, созданные в организации, то персонал тоже будет игнорировать все это, и как следствие будет потрачено много сил, времени, а значит и средств, чтобы процедуры заработали, причем не просто заработали, а заработали, как надо (это еще один сложный квест)) В общем, это не только потеря времени, но и финансовые потери.
Генеральный директор, как лидер организации, должен быть в первую очередь заинтересован в предупреждении проблем, а не в «тушении пожаров». Напомню, что цель любой организации — это получение прибыли. Целью СМК может быть подготовить почву и условия для увеличения прибыли или создать инструменты для гибкого и быстрого управления организацией, но способы могут быть разные и зависят от того, чем мы готовы пожертвовать и чем готовы рискнуть, и какие ориентиры/границы выставлены. Целеполагание и все, что с ним связано это еще одна большая и очень непростая тема для разговора.
Как итог СМК как не было, так и нет, но в каждой организации есть зачаток СМК, который существует, а главное работает для аудиторов и сертификации.
В общем «хотеть» и «мочь» — это разные вещи. Но если правильно подойти к вопросу, то все можно настроить, пройти или провести внутреннее обучение, повысить квалификацию и «обратить в свою веру». Главное не только приказы издавать и рассылать, а научиться слушать и слышать, взвешивать все «за» и «против», выбирать оптимальные пути, убеждать в своих подходах других, вести за собой, чтобы все не просто шли, потому что выбора нет, а потому что тоже считали, что этот путь выбран верно. Все начинается с лидера и популяризации поставленных задач и принятых решений, а у нас с этим оооочень непросто.
Ошибок в любом случае не избежать, но еще очень важно, как вы реагируете на ошибки! Можно уволить, выжить работника, демотивировать, он сам уйдет, но кто придет на место работника неизвестно, и этого опыта у него точно нет, а значит затраты на обучение, на ввод в должность, на адаптацию в коллективе и пр. Кто от этого выиграет тоже вопрос. Так может надо научиться любую ситуацию обращать в свою пользу? Ведь в большинстве случаев можно «потери» считать малой платой за урок и за опыт. Только так мы можем воспитать лучшие кадры для реализации наших задач. Подведем небольшой итог:
СМК организации — это часть корпоративного управления, она охватывает все направления деятельности, и не существует в отдельной плоскости развития, а развивается вместе с организацией, как единое целое, и является одной из важных составляющих развития.
Выбор типа СМК зависит от целей, которые стоят перед организацией. А цели, границы и направление движения, как мы уже знаем, задает лидер. Работники должны не просто знать цели организации, но и осознавать свою ответственность за достижение этих целей, что возможно только при грамотном каскадировании целей и задач и осведомленности персонала. К этому вопросу мы с вами тоже будем возвращаться еще не раз.
