С какими проблемами вы сталкиваетесь при внедрении изменений?
Я часто слышу следующее:
- Персонал саботирует внедрение новых проектов
- Сотрудники не проявляют инициативу
- Материальная мотивация не работает
- Подразделения компании не работают как одна команда
- Сотрудники не осознают глобальной значимости внедряемых изменений
Думаю, вы можете продолжить список.
Наша задача – найти ответы на эти вопросы. Четко понимать, что нужно делать в ситуациях, когда мы сталкиваемся с непониманием, сопротивлением и страхом сотрудников.
Когда мы внедряем какое-то изменение, то сотрудники обычно делятся на несколько подгрупп.
Примерно процентов 10 уже понимают в чем польза этого нововведения, и они готовы нас поддерживать, работать в этом направлении.
Еще процентов 10 – ярые противники, которые начинают, либо открыто, либо тихонько, в кулуарах, высказывать мнение «против», запускать негативную динамику.
Ну а процентов 80 остальных сотрудников обычно занимают выжидательную позицию. Они пока еще не понимают, что происходит и к чему это приведет.
И если мы продолжаем двигать свое изменение, не сворачивая с намеченного пути, то эти 80% начинают переходить в стан наших сторонников.
Что касается 10% сопротивленцев, то они вынуждены будут, либо принять позицию «за» и двигаться со всеми, либо, просто уйдут из компании по собственной инициативе, потому что не смогут уже продолжать работать в режиме «против всех».
В процессе принятия изменений человек проходит через определенные стадии. Эти стадии, больше известны, как стадии принятия неизбежного и были сформулированы американским психологом Элизабет Кюблер-Росс, по результатам наблюдения за умирающими больными.
Позже исследования показали, что любой человек проходит через эти стадии, когда сталкивается с изменениями, которые ему предстоит принять.
Что значит каждая стадия принятия изменений?
Первая стадия – это отрицание.
Первая, естественная реакция человека: «Нет, мне не надо. У меня и так все хорошо».
Если мы продолжаем настаивать на своем, то эмоциональное состояние сотрудника переходит во вторую стадию - гнев.
Сотрудник начинает ругаться «Я же вам сказал, что у меня и так все хорошо...» и дальше этот гнев может в зависимости от темперамента сотрудника выражается в разной степени.
Если же вы продолжаете настаивать, то идет переход на третью стадию.
Третья стадия - торг. Человек попытается с вами договориться.
Если вы продолжаете настаивать, следует четвертая стадия - депрессия.
И если вы все еще продолжаете настаивать на внедрении изменения, то тут уже начинается последняя стадия – принятие.
То есть сотрудник вам уже изначально пытался объяснить, что ему не надо. Не помогло. Он с вами ругался и пытался договориться – не помогло. Он жаловался – опять нее помогло. Что ему остается? Остается принять.
Если ты никак не можешь повлиять на ситуацию, ты вынужден к ней приспособиться.
И каждый из нас проходит через все эти пять стадий принятия, когда в нашей упорядоченной, стабильной, спланированной жизни появляется что-то новое.
Наша задача, когда мы работаем с сотрудниками - не доводить ситуацию до пятой стадии. Следует еще на стадии отрицания помочь сотруднику увидеть плюсы, которые часто самостоятельно увидеть достаточно сложно. Показать сотруднику в чем его выгода. Дать понять, что изменение не такое страшное, как кажется на первый взгляд и плюсов от него больше, чем возможных минусов.
Мы, конечно, можем действовать только через административный ресурс, что очень часто и бывает в рамках предприятия. Но приказ – это не единственный ресурс, который мы можем использовать, когда нам нужно внедрить изменение. Это не значит, что этот ресурс нужно убрать совсем. Он нужен, нужен приказ, нужно законное основание, на которое мы можем ссылаться. Приказ является официальным стартом проекта. Но что происходит, если мы только на административный ресурс и ссылаемся?
Мы можем столкнуться:
- С бойкотом поручений
- С частичным выполнением
- Создание видимости выполнения.
Бороться с этими ветряными мельницами придется еще очень долго, если не будем применять, кроме административного ресурса, дополнительные инструменты мотивации.
Можно выделить две базовые причины, почему человек отказывается от внедрения изменений.
Чтобы помочь сотрудникам сформировать новую привычку, сделать выход из зоны комфорта максимально безболезненным, нужно внедрить инструменты системной работы с мотивацией персонала. А чтобы сотрудник увидел свою личную выгоду – нужно оценивать и использовать индивидуальные мотиваторы каждого работника.
Подробнее про работу с сотрудниками и проектными командами по ссылке
