Лайфхак № 1. Руководитель отдела продаж должен перестать быть исполнителем.
Лайфхак №2. Матрица руководителя отдела продаж. Реальные функции руководителя отдела продаж.
Лайфхак № 3. Регламент дня руководителя отдела продаж.
Лайфхак № 4. Задачи, на день для руководителя отдела продаж.
Лайфхак № 5. Проведение совещания в отделе продаж.
Теперь рассмотрим, все эти лайфхаки более подробно.
Но прежде немного идей для актуализации темы. Типичная ситуация, когда руководитель отдела продаж, это своего рода командир пожарной команды. Во многих компаниях отдел продаж работает в таком режиме ошпаренной кошки решает одну и ту же задачу по выполнению плана, особенно планы продаж. Особенно в последние недели, когда этот план продаж, дай Бог, выполнен, наполовину обычно ещё хуже. Руководитель отдела продаж в формате командира тонущей подводной лодки своими героическими усилиями, может вытаскивать эту ситуацию. И если вы узнали эту ситуацию, то эта статья, как раз для вас. Если вы не узнали себя то, как говорит один мой знакомый, правда ужасно и вы это знаете. Для этого вам достаточно просто оцифровать текущую воронку, и вы увидите её во всей красе.
Сейчас мы как раз разберём эти пять лайфхаков для руководителя отдела продаж, но также разберем, какие же функции должен выполнять руководитель отдела продаж.
Лайфхак № 1. Руководитель отдела продаж должен перестать быть исполнителем.
Исполнитель. Администратор. Архитектор. Частенько руководитель отдела продаж, желая помочь менеджеру по продажам выполнить пресловутый план, продаж залезает вместе с ним в его сделку и говорит ему, как и что нужно сделать. Это называется обучением. На самом деле, это лучший способ атрофировать мозги ваших менеджеров по продажам и снять с них всякую ответственность за любые принимаемые решения по сделке и убить любую инициативу.
Первое что должен перестать делать руководитель, отдел продаж, это быть таким исполнителем, то есть перестать продавать за себя и за того парня.
Капитан, который сам гребёт на веслах, не видит, куда направляется судно. Вот что вам нужно сделать: сделайте фотографию рабочего дня вашего руководителя отдела продаж и выпишите действия и те задачи, которые он или вы (если вы работаете в качестве РОПа) выполняете, разбейте их на 3 класса. Низший класс - это класс исполнителя. Это все, что связано с конкретными операциями действия с клиентами, с бухгалтерией, с логистикой. Все, что касается единичных задач - это роль исполнителя. И посмотрите, сколько времени у вас занимают такие задачи. Средний класс, это функция администраторов, администрация. Это все, что связано с функцией управления и повторяющимися бизнес-процессами. Планирование (то есть составление планов), контроль (это различного рода оперативки), организация, обучение, мотивация, Это все относится к управлению. И высший класс - это класс архитектора. Это подразумевает создание чего-то нового, внедрения разных приложений, решение бизнес-задач, оптимизации бизнес-процесса. И посмотрите, сколько времени вы или ваш РОП, как архитектор, проводит в решении таких задач.
Для понимания этих 3 классов, а приведем такую метафору на примере стройки. Есть исполнитель, например, землекоп, который просто копает. Если вы занимаетесь разбором сделки вместе с менеджером по продажам или участвуете в заключении этой сделки. Пускай даже очень важный и крупный. Вы все равно исполнитель, вы тот самый землекоп. Другое дело, если вы на этом примере проводите обучение. Тогда вы становитесь прорабом, который как раз таки выполняет функции администратора. А когда вы обеспечиваете сделку необходимыми ресурсами, просите, например, отдел маркетинга, чтобы он собрал информацию про клиента и стыкуете его с логистикой, налаживаете взаимодействие - вы тот самый прораб. Если же вы придумываете, как оптимизировать бизнес-процессы, как сделать так, чтобы в будущем этот бизнес-процесс по заключению сделки с крупным клиентом проходил с вашим минимальным участием, вы как раз становитесь архитектором. Рядовой же руководитель отдела продаж, как правило, работает в режиме фигаро здесь, фигаро там. 80% его действий - это действия рядового исполнителя. 80 процентов всего времени, руководитель отдела продаж находится в режиме тушения пожара, отвечая на вопросы менеджеров по продажам: “а что мне ответить вот этому клиенту, а как заполнять карточку CRM, а как лучше оформить коммерческое приложение”. Он так же работая с рекламациями, разруливает мелкие и не мелкие конфликты, как с клиентами, так и с руководством компании. В общем, носится как ошпаренная кошка по помойке. От 60% до 80% времени руководитель отдела продаж выполняет функции исполнителя. Фактически, он работает старшим менеджером по продажам, то есть не управляет отделом продаж, а работает такими помогалой, помогает менеджерам по продажам заключать,закрывать сделки. Безусловно, эта функция нужна, но её должен выполнять не РОП, а в лучшем случае старший менеджер по продажам, которого легко сделать из обычного менеджера. Исходя из своего функционала, руководитель отдела продаж должен быть сфокусирован на администрировании и управлении отделом продаж.
По-хорошему 80% времени руководитель отдела продаж должен заниматься администрированием и 10% времени он отвечает на вопросы. То есть работает в роли исполнителя, и ещё 10% времени, он работает в качестве архитектора. Только не думайте, что все руководители отдела продаж об этом знают и понимают, что и как здесь. Чтобы это заработало создается, разрабатывается и внедряется книга руководителя отдела продаж, где все эти процессы и регламенты описываются. Фактически это такая книга по руководству или по управлению отделом продаж.
Лайфхак №2. Матрица руководителя отдела продаж. Реальные функции руководителя отдела продаж.
Основная проблема руководителей отдел продаж, либо собственников бизнеса, который их занимает, заключается в том, что они видят а свою работу в парадигме героя. То есть человека, который работает за себя и за того парня Парни. То есть РОП, руководитель отдела продаж героически, как Александр Матросов, бросается на амбразуру и закрывает сделку на полтора миллиона рублей. И соответственно он, конечно, здесь Герой ему медаль или орден на гимнастёрку, но получается, как в известном анекдоте: “Ты, конечно, молодец, гол забил, а. Вася утонул”. То есть Тот самый Вася, который должен был научиться плавать, и закрывать сделку с клиентом, бросать мячик. Он как раз утонул, то есть не спас ты его, потеряли мы, похоронили мы одного менеджера по продаже. Вот такая реальность. Есть известный инструмент таймэнержмента, матрица Эйзенхауэра или матрица срочно-важно, где нужно все свои дела руководителя тела продолжать на 4 категории, 4 квадрата, в зависимости от их срочности и важности.
Первый Квадрат - не срочно и неважно. В этот Квадрат относятся такие дела, которые можно назвать“всякая ерунда”, например, их нужно вообще перестать делать. Что сюда относится: пойти покурить, обсудить последние политические новости и что-то в этом духе.
Второй квадрат - это срочно, но неважно. Именно в нем как правило, все мы застревали, ведь это же нужно сделать срочно. Его на самом деле нужно делегировать, потому что там достаточно простые, как правило, дела. Например, отправить закрывающие документы клиентам класса. Да, клиент важный, но дело-то, по большому счету, не самое важное.
Третий Квадрат - важно и срочно. Здесь порядок действий такой: вам нужно понять, как вы можете это делегировать. Хотя для начала кажется, что делегировать, это нельзя. Для того, чтобы делегировать этот процесс, вам нужно понять, как этот процесс должен быть описан. То есть технологически максимально подробно описать данный процесс. Например, вы участвуете в разборе сделок или вы занимаетесь прослушкой звонков. Да, эта операция требует определенной компетентности и вместе с тем, если вы сделаете подробнейший чек лист разбора сделки или подробнейшие чеклист разбора звонков и поручите это более или менее адекватным менеджерам по продажам 60%-80% фатальных ошибок он отследить сможет. Хотя я не исключаю той возможности, что вам также периодически придется заниматься этой работой. Но колоссальное количество рутины это с вас снимет. Проблема заключается в том, что, как правило, у нас в голове, у руководителя отдела продаж, его собственников, и тем более у менеджеров этого четкого алгоритма нет. И как только он появится, вы увидите, что сам факт его появления уже повысит осознанность менеджеров по продаже. А если вы начнете по этому алгоритму ежедневно чекать менеджеров по продажам, качество работы их существенно вырастет, и вы удивитесь, что делать это можно с вашим минимальным участием.
Четвертый квадрат - это важно, но не срочно. Удивительно, но вот именно в нём вы как РОП или, тем более, как собственник бизнеса должны действовать. Там находятся все задачи по оптимизации бизнес-процесса. И руководитель отдела продаж должен как слесарь-наладчик ходить между станками, менеджерами по продажам. А менеджеры по продажам - это такие станки, которые печатают денежные средства. Посмотрел на один станок, там гаечку подкрутил, здесь бизнес-процесс как бы наладил, они пошли лучше. В другой станок масленкой что-то закапал, мотивация улучшилась, пободрее заработал менеджер по продаже что-то перестало свистеть и уныло говорить. Таким образом, вот в этом заключается функция руководителя отдела продаж, он должен ходить между менеджерами по продажам, слушать, где что стучит свистит, кто в каком направлении. И конечно, отслеживать план-факт по выполнению денежных потоков, и естественно контролировать превентивные показатели, по которым собственно осуществляется оперативный контроль отдела продаж. Об этом я говорил выше.
Что же должен делать РОП и как построить такую матрицу руководителя отдела продаж или план РОПа на месяц. Это совершенно не то же самое, что план продаж. План руководителя - это всё, что касается организации или реорганизации бизнес процессов.
Есть 5 блоков в любой бизнес-модели:
- лидген, привлечение клиентов,
- развитие лидов, лид девелопмент,
- конверсия (закрытие клиента в сделку)
- исполнение обязательств перед клиентом
- аккаунт-менеджмент развития клиентов
И есть ещё 5 функций управления
- планирование
- контроль
- мотивации
- организаций
- обучение
Таким образом, у вас есть 5 строчек и 5 столбиков. Соединяете - у вас получается таблица, пять на пять двадцать пять клеточек. В рабочем месяце двадцать два рабочих дня, соответственно, вот вам запасом двадцать пять дел. Как это работает: берете, например, функцию лидогенерации и ставите задачу - увеличить лидген на 20%. Раз мы это запланировали, значит это кто-то должен проконтролировать выполнение этой задачи. По количеству лидов вообще, по количеству лидов класса и так далее.
А с чего вдруг а все начнут увеличивать лиды? Вам нужно продумать мотивацию, кто будет в этом заинтересован. Почему вдруг Вася или Света начнут больше звонить. Почему отдел маркетинга будет заинтересован в том, чтобы дать нам больше лидов? Продумывайте, как вы будете мотивировать ваших менеджеров по продажам, как вы будете проводить для них обучение, как вы будете контролировать этот показатель. Также нужно будет подтащить все необходимые ресурсы для того, чтобы обеспечить данный лидген, увеличить количество лидов на 20%, чтобы это случилось. То есть обеспечить бесперебойность интернета, например, обеспечить исправную работу CRM, обеспечить необходимыми раздаточными материалами или тестовыми образцами. Это та самая функция организации, вам нужно провести обучение по тому, как должны сейчас происходить эти процессы, как и что можно сделать. И конечно вам нужно контролировать после обучения, применяет ли менеджер или нет.
Таким образом, вы проходите по всем 5 блокам, по каждой функции. По каждому блоку, у вас есть 5 функций, то есть вам это нужно запланировать, вам нужно это контролировать, вам нужно мотивировать. Вам нужно организовать все, чтобы были все необходимые ресурсы. Вам нужно провести обучение, чтобы люди поняли, что вы от них хотите, и за что вы им будете платить.
Это была первая часть, где мы разобрали только 2 лайфхака для повышения эффективности работы руководителя отдела продаж. В следующей части будет продолжение, там будет ещё 3 лайфхака.
