Ольга СЕРГЕЕВА, управляющий партнер консалтинговой компании «Окрыляем успехом», бизнес-консультант
Я проработала в HR-сфере 20 лет и попытаюсь подытожить свой опыт, условно, разбив HR-ов на группы.
1-я группа. HR-ы, работающие на одном месте уже много лет.
ПРИЧИНА. Надежно. Стабильно. Финансово привлекательно. Менять что-либо не хотят. Время от времени учатся, чтобы быть в курсе новшеств. Но не более. Считают, что им повезло.
Елена: «Даже не смотрю по сторонам, не сравниваю. Свое резюме никогда не размещала на сайтах по работе. С владельцем бизнеса мы разговариваем уже много лет на одном языке. С топ-менеджерами работаем в единой команде почти 20 лет, ощущаем себя практически родственниками. Четко знаю границы своей ответственности. Меня никто не ограничивает в нововведениях. Есть возможность для творчества, реализации своего видения в управлении персоналом. Экспериментируем, но без революционных изменений».
КЕМ СТАЛИ? Звезд с неба не хватают, но стали качественными специалистами, фундаментом компании.
2-я группа. Владельцы своей компании.
Ушли из крупных компаний после недопонимания или даже конфликта с владельцем или генеральным директором.
ПРИЧИНА. Амбициозность как ведущая потребность. Потенциально перетягивали одеяло на себя. Постоянно отстаивали свою точку зрения. Яркие личности. На каком-то этапе персонал начинал видеть их первыми и главными на предприятии. Ясно, что владельцы и генеральные директора воспринимали данную ситуацию как угрозу для себя.
КЕМ СТАЛИ? Открыли свою компанию по поиску и подбору персонала, кадровому аудиту, проведению бизнес-тренингов и т. д. Остались в своей профессии, но получили свободу действий. Большинство совмещают теперь две должности: руководитель (владелец бизнеса) и исполнитель (бизнес-тренер, ES-консультант, хедхантер, эксперт).
3-я группа. Владельцы нового бизнеса.
ПРИЧИНА. Ушли из крупных компаний по той же причине, что и вторая группа, но поменяли сферу.
КЕМ СТАЛИ? Создали свой собственный бизнес, открыв новое направление. Например, бывшая HR-директор сети аптек открыла студию массажа. Причем сама специализируется на уникальных техниках массажа лица. HR-директор сети ресторанов сначала ушла в управляющие рестораном другой сети, затем открыла собственный ресторан.
4-я группа. Дауншифтеры.
ПРИЧИНА. Ушли, потому что резко поменяли отношение к карьере, задумались о балансе личной жизни и работы и решили снизить рабочую нагрузку. Новая работа спокойная, с четкой зоной ответственности. Меньше переработки. Ближе к дому. Можно заняться хобби или семьей.
КЕМ СТАЛИ? Перешли в рядовые HR-менеджеры или специалисты.
5-я группа. Вернулись к первому образованию.
ПРИЧИНА. Бизнес — не мое. Ксения: «Решила вернуться в психологию. Вкладываю много денег и времени в свое дополнительное образование, провожу мастер-классы, веду женскую группу по семейным отношениям».
КЕМ СТАЛИ? Стали работать по своей специальности, указанной в дипломе.
6-я группа. Фриланс.
ПРИЧИНА 1. Независимость, свобода, комфорт.
Алина: «16 лет проработала в HR и несколько лет HR-директором. Надоело жить в постоянной гонке. Не хочу сплошной череды форс-мажоров. Хочу сама управлять своей жизнью, выбирать время для работы и для отпуска».
ПРИЧИНА 2. Невостребованность.
Татьяна: «Был перерыв в работе, связанный со здоровьем. После оказалось, что устроиться на работу снова директором по персоналу в возрасте 50+ нереально. Такое впечатление, что резюме сразу сбрасывали в корзину. Предлагали рядовые должности с небольшой оплатой. Начала напрямую выходить на первых лиц, и мне предложили не постоянную занятость, а проектную. Для меня это однозначно интереснее. Легче показать результат. Не рекламирую себя. Заказчики стали передавать меня «из рук в руки». На данный момент все устраивает».
КЕМ СТАЛИ? Самозанятые.
7-я группа. Узкая специализация как потребность в росте профессионализма.
ПРИЧИНА. Невозможность качественно закрывать все зоны ответственности.
Светлана: «Работала 4 года директором по персоналу. Но нельзя объять необъятное. Больше всего сложностей было с подбором IT-специалистов.
Никто из отдела не смог справиться, пришлось брать на себя это направление. На определенном этапе пришла к руководству с предложением оставить за мной эту зону, а на должность директора по персоналу перевести другую сотрудницу. Теперь у меня есть время для повышения своей квалификации, самообразования; постоянно участвую в различных мероприятиях, выступаю на форумах, делюсь своими знаниями. Да, это только рекрутинг и только конкретные должности. Зато в этом направлении я звезда. Но если компания не удержит, то это путь во фрилансеры или создание своей фирмы».
КЕМ СТАЛИ? Узкими специалистами с высокой экспертностью.
8-я группа. Горизонтальная карьера с переходами. Переход из одной компании в другую через 2–3 года.
ПРИЧИНА. Профессиональный потолок в конкретной компании.
Виктория: «У меня уже было несколько переходов из одной компании в другую не из-за финансовых причин, а скорее потому, что открывались новые возможности. Например, я перешла в небольшую компанию, поскольку там можно было практиковать английский язык. В другой компании я реализовала свою потребность в проведении бизнес-тренингов по продажам. Третья была крупной международной сетью, поэтому удалось освоить четкие стандарты работы».
КЕМ СТАЛИ? Та же должность, но с новыми знаниями, умениями и возможностями.
9-я группа. Карьера внутри компании.
ПРИЧИНА. Хорошие возможности для карьеры внутри компании.
Ольга: «Пришла работать рядовым менеджером по персоналу, затем прошла обучение и стала внутренним бизнес-тренером. Через некоторое время возглавила отдел».
Наталья: «Еще в студенческие годы работала секретарем. Потом мне отдали все кадровое делопроизводство. Компания расширялась, и вся забота о персонале легла на мои плечи. Так и росли вместе. Когда на предприятии стало уже больше 200 сотрудников, сформировался полноценный отдел. Потихоньку доросли до целого департамента. Команда у нас стабильная, почти всех топ-менеджеров на работу принимала я».
КЕМ СТАЛИ? Прошли путь от рядового сотрудника до руководителя.
Образование
Нет какой-то одной ведущей специальности, базового образования, которые бы давали преференции для карьеры в HR-сфере. HR-ами чаще становятся экономисты, юристы, психологи, учителя, военные, социологи, мене-джеры, маркетологи.
Гуманитарий или технарь? Здесь мнения расходятся, идут постоянные споры. Гуманитарий лучше понимает человеческую сущность, а экономист видит особенности в плане ресурсности, прибыльности и эффективности. Человеческий ресурс должен приносить прибыль, но о нем надо заботиться, понимать и любить. Истина где-то посередине, поэтому успех ждет тех, кто нашел баланс.
Сложности и подводные камни:
Амортизация человеческого ресурса. Есть показатели амортизации продуктивного скота: от 3 до 7 лет.
Но никто пока не считал амортизацию человеческого ресурса. А ведь для данной должности характерно профессиональное выгорание. За какое время и при каких условиях происходит интеллектуальное, физическое, эмоциональное истощение в ходе работы на определенных должностях? Какие есть индикаторы профессионального выгорания? Кто их применяет? Какая есть профилактика и решение проблемы?
Профессиональный цинизм как у врачей. Между работой психолога и HR-а есть существенная разница. Человека рассматривают в первую очередь именно как ресурс для получения прибыли, повышения эффективности бизнес-процессов. Да, у сотрудников могут быть личные проблемы, но они не должны никоим образом мешать работе.
Эмпатия как недостаток в работе с человеческим ресурсом. Удивительно, но понимание проблем персонала, вхождение в их положение сильно вредят организации. У сотрудницы маленькие дети, и она регулярно опаздывает на работу из-за их капризов. Войти в положение? А как же возмущенные клиенты?
Люди как самый ненадежный ресурс. Сложно работать, когда вас могут подвести в любой момент. Техника так не выходит из строя, как персонал.
Будущее
1. Проблема с поколением эгоистов, удаленщиков и фрилансеров.
К сожалению, придется пожинать плоды минусов нового поколения. Они отличаются завышенной самооценкой и в то же время недостаточным профессионализмом. Поколение, выросшее в достаточно благоприятных условиях, не готово искать компромисс. Они свои интересы ставят намного выше интересов компании, поэтому придется сталкиваться с низкой лояльностью к работодателю. Что с ними делать? Развлекать, уговаривать, заманивать пряниками? Сложно ответить, потому что можно «закормить сладостями», а результат будет невысокий.
2. Максимальная автоматизация и роботизация.
С одной стороны, высвобождение рабочих рук, а с другой — повышение требований к тем, кто будет работать с техникой. Недостаточное количество образовательных заведений, готовящих таких работников.
3. Гонка за специалистами. Сложность мотивации звезд.
Катастрофически не будет хватать настоящих профессионалов, умеющих думать, анализировать, создавать, креативить и обладающих фундаментальными знаниями. Поэтому мы уже сейчас видим гонку за такими специалистами. Но звезд надо уметь мотивировать, просто рублем их будет сложно и переманить, и удержать. Необходима разработка новых систем немонетарной мотивации.
4. Создание системы непрерывного обучения.
Мир меняется с убыстряющейся скоростью. Чтобы не отстать, надо постоянно осваивать и применять новые знания и умения. Поэтому непрерывное обучение должно стать ежедневным в прямом смысле этого слова. Но знаний так много, что можно утонуть. Именно на HR-а ляжет задача четко определять необходимые компетенции, анализировать, систематизировать и выстраивать систему.
5. Переквалификация. Старые профессии будут быстро отмирать, а на новые надо переучиваться. Сегодня самые распространенные профессии — водитель и продавец. Их около 10 миллионов.
Но уже сейчас многие магазины стали обходиться без продавцов-консультантов и кассиров. В ближайшее время на наших улицах появятся машины без водителей. Будет уменьшаться потребность в бухгалтерах, экономистах и т. д. Растет количество людей старшего возраста. Поэтому переквалификация этих людей станет одной из важнейших задач.
