Каждый руководитель, болеющий за результат, старается нанимать лучших из лучших, экспертов в своей области, классных профессионалов.
При этом зачастую мы сталкиваемся с парадоксом: нанимаемых профессионалов часто не слушают, предпочитая заплатить эксперту со стороны за его мнение.
Мы сами нередко с этим сталкиваемся - специалист проходит у нас обучение, все хорошо, знания есть, иначе б не видать ему удостоверения. Вот только директор специалиста не слушает и не считает авторитетом в вопросе, находящемся в его прямой компетенции.
Зачем, спрашивается, тогда было оплачивать обучение?
Предлагаю вам рассмотреть несколько причин, почему так происходит.
- Недоверие к изменениям
Мы можем нанять эксперта, чтобы внести новые идеи и методы, но, когда приходит время реализовать эти изменения, мы сталкиваемся с сопротивлением из-за страха перед неизвестностью.
Желание остаться в зоне комфорта подталкивает игнорировать советы своих же сотрудников и искать на стороне того, кто скажет: “И так сойдет!”
- Гиперконтроль
Руководители могут испытывать чувство угрозы к своей позиции и авторитету, когда кто-то другой предлагает новые идеи. Ради сохранения контроля над ситуацией любое мнение, отличное от своего, успешно игнорируется..
- Неудачный выбор кандидата
Бывает и так, что нанимаемые профессионалы не соответствуют ожиданиям или культуре компании. Замечали, что если кто-то вам не нравится, к его мнению вы прислушиваетесь куда менее охотно?
В этом случае проблема не в профессионале, а в процессе подбора персонала или несоответствии ожиданий.
- Недооценка компетенции
Еще одна нередкая ситуация: руководители, не будучи экспертами в определенной области, могут недооценивать знания и опыт нанятого профессионала. Они могут считать, что имеют лучшее понимание ситуации, просто потому, что давно здесь работают. Ну и зачем им слушать этих, посторонних?
- Краткосрочные интересы
А еще руководители могут быть нацелены исключительно на краткосрочные результаты, игнорируя долгосрочные выгоды, которые могут принести рекомендации профессионалов.
Логика очень проста. Если предложение специалиста в моменте не дает прибыли, а дает только лишнюю головную боль - нам это не надо.
И что с этим делать?
Если вы - руководитель:
- развивайте культуру доверия и поддержки изменений;
- внедряйте программы адаптации для сотрудников, чтобы они чувствовали себя комфортно с новыми идеями и методами;
- делегируйте полномочия, учитесь доверять сотрудникам принятие решений в их области компетенции;
- включайте в процесс отбора не только HR, но и будущих коллег и руководителей, проводите тщательные интервью;
- организуйте внутренние семинары и презентации, где сотрудники смогут делиться своими знаниями и опытом с коллегами и руководством;
- внедряйте программы поощрения за предложения и идеи, которые могут привести к долгосрочным выгодам;
- приглашайте внешних экспертов для консультаций, но всегда сопоставляйте их мнения с рекомендациями своих сотрудников.
Сейчас я говорю не как эксперт, а как бывший главбух. Слушайте своих сотрудников.
Если не уверены в их компетенции - меняйте сотрудников, отправляйте их на обучения. Но не держите их просто как предмет интерьера. Они от этого болеют и грустят, а вы теряете деньги.
В следующий раз расскажу, в каком случае консультация со стороны оправдана, даже если сотрудники вроде бы обучены.
