Когда бизнес активно развивается, компания быстро растет – это хорошо. Но, как и в любом другом «растущем организме», появляется проблема несогласованности. Только у подростка координация движений не успевает за резко вытянувшимися руками и ногами, а в компании это касается рассогласованности в действиях ответственных за разные бизнес-процессы. Только в бизнесе эта несогласованность усугубляется еще и изменением организационной структуры – и переходные периоды от одной к другой особенно интересны. Да, у каждой оргструктуры свои плюсы и минусы – и нужно подбирать ее с учетом того, на каком этапе развития находится бизнес.
Хотя сравнение с подростком не совсем корректно – там все же изменениями руководит природа, которая миллионы лет оттачивала процессы в ходе эволюции. А в бизнесе все делается фактически в ручном режиме – если у руководителя недостаточно знаний и опыта в данной сфере, сложностей будет еще больше.
Более уместна будет такая аналогия. Едете вы с друзьями или коллегами в машине – скорость, как и положено на трассе. А вам надо прямо на ходу масло в двигатель долить, не останавливаясь, колеса поменять, да еще лобовое стекло протереть и из багажника вещи достать. Вот вы между собой, кто в салоне, распределили – кто и что будет делать. Ну и как – чтобы кто-то другой еще подстраховать мог. Поскольку менять колеса на ходу – это креативно, но риск вылететь из машины серьезный. Но если не заменить, старые колеса отвалятся. И двигатель без замены масла заглохнет окончательно. В общем, надо.
Что так не делают, в курсе. Кстати, анекдот как раз в тему.
Приехал кардиохирург на автосервис, надо в машине движок перебрать. Слесарь смотрит машину и начинает разговор: - А кем работаете? – Кардиохирургом. – А сколько зарабатываете? – 20 тысяч долларов. – Интересно, ведь одно и то же делаем, движки перебираем, а мне намного меньше платят! Тут хирург садится в машину, заводит ее и говорит слесарю: «Перебирай!»
И да, бизнес тоже приходится «чинить» при работающем двигателе.
Чтобы «потренировать» руководителей в компании, которая приближалась к новой ступени в развитии, я разработала комплекс кейсов, чтобы на них научить действовать в таких условиях и подготовить к соответствующим изменениям. Конечно, доступные варианты действий в небольших фирмах и крупных компаниях отличаются, поэтому тут были заданы условия, чтобы приблизить кейсы к реальности моих клиентов:
- Тип компании – нерегламентированный (регламенты на тот момент только разрабатывались, а работа велась по принципу «исторически сложилось»).
- Компания динамично развивается, растет, открывает новые подразделения.
- Оргструктура – в процессе перехода от функциональной к функционально-линейной.
И уже назрела необходимость ввести в структуру ответственных сотрудников – иначе расти не получится, потому что система неустойчива. Да, руководители отделов уже есть – но этого мало, слишком большой объем ответственности на каждого, велик риск что-то упустить, да и жизнь полна неожиданностей, а «потеря бойца» сразу скажется на общем результате. Поэтому – руководителям отделов нужны заместители.
Что имеем
- Бизнес-процессы не описаны, функциональной матрицы нет – а это фундамент, которого, по сути, нет.
Регламентов практически нет – примерно четверть бизнес-процессов регламентирована, но из-за активного роста компании и они устаревают и нуждаются в переработке, а по остальным ситуация в стиле «не знал, да забыл».
Взаимодействие между отделами тоже не регламентированы – часть была, но и структура меняется, и новые инструменты внедряются вроде тех же корпоративных мессенджеров или CRM-систем, так что и тут надо все прорабатывать полностью.
- Непонятно, как измерять эффективность работы – отдельных сотрудников, отделов в целом, их руководителей.
Поскольку бизнес-процессы не нормированы, их стоимость не высчитана – руководители не могут «мыслить ресурсами», оценивать эффективность их использования, создавать четкую и прозрачную систему оценки подчиненных. Нормирование пытаются создавать – но регулярно меняется и не систематизируется.
Ряд бизнес-процессов можно было бы автоматизировать, но это не сделано – в результате в каких-то отделах и направлениях непродуктивных даже больше, чем продуктивных.
Чтобы оценить, насколько грамотно руководитель выстроил процесс управления в своем отделе, следует понять, сколько времени сможет проработать отдел при отсутствии руководителя (в отпуске, на больничном или по другим причинам). Так, чтобы связи не было – то есть руководитель не работает удаленно, раздавая указания по телефону, электронной почте или в мессенджере, а реально не работает. На другую планету улетел.
Да, в процессе роста компании руководитель должен и оперативные вопросы решать, и систему работы выстраивать. Бизнес-процессы нужно анализировать, совершенствовать, автоматизировать – регламентировать. Вводить новые инструменты. Если заместителей нет, значит, их надо вводить в структуру – причем на этом этапе нужно, чтобы они не только оперативные вопросы могли решать и поддерживать работу сложившейся системы, но и тактические и стратегические задачи в каком-то объеме брать на себя. И даже не только по поручению руководителя, но и по собственной инициативе – но обязательно с согласованием с ним. И тогда система работы отдела будет разрабатываться быстрее.
Таким образом – благодаря полностью сформированным регламентам и введению заместителей руководителей, решающих оперативные задачи – компания сможет перейти на линейно-функциональную систему управления. Это тоже определенный переходный этап – но его достижение необходимо на пути к стратегическим целям.
Подведем итог – промежуточный, тему продолжу. Чтобы отладить взаимодействие руководителей в растущей компании, необходимо определить бизнес-процессы, усовершенствовать их, в том числе с помощью автоматизации, - и тогда будет понятно, кто и за что отвечает, к кому с чем обращаться. Поскольку компания растет, задач становится больше, у руководителей должны быть заместители, на которых можно переложить хотя бы часть оперативных вопросов. Тогда у руководителей будет больше времени на более «долгоиграющие» - включая выстраивание взаимодействие и внутри отдела, и с другими подразделениями и ответственными из них.
Делитесь в комментариях – приходилось работать в активно развивающихся компаниях? Может, сами подобные процессы запускали? Как впечатления? Какие подводные камни встретились на пути? Если интересны кейсы, которые я использовала со своими клиентами по этому запросу, тоже пишите.
А если хотите попасть ко мне на обучение управлению и найму, по ссылке внизу можно ознакомиться с программой и датами проведения. Чтобы задать вопросы, получить презентацию и записаться, напишите в WhatsApp на номер 8-931-009-26-76
