В 1998 году, в апреле, меня пригласили на работу в большой холдинг, компанию по продаже фруктов, в Нижегородский филиал на должность коммерческого директора. Со мной долго беседовали как директор филиала, так и начальник кадровой службы всей компании. Руководство интересовало, как я смогу влиться в коллектив, как смогу работать на овощной базе после кабинетов, где рабочая одежда – костюм, сорочка и галстук. В итоге я вышел на работу в эту компанию, но немного не так как виделось всем. Встречаясь с генеральным директором , по совместительству основным акционером, я предложил на два месяца принять меня на работу в качестве менеджера по продажам, а не коммерческим директором. За два месяца я пойму специфику продаж фруктов и овощей, посмотрю на коллектив менеджеров, коммерческую службу, структуру оптовых продаж. В это же время я смогу понять специфику приемки, отгрузки, а главное хранения фруктов. В компании был человек, который исполнял обязанности коммерческого директора.
Генеральный согласился с моим предложением, но выставил встречное условие – еженедельный отчет и впечатления о работе я должен давать ему в устной форме, когда он посещает филиал. Филиал гендиректор посещал каждую неделю, его родители были из Горького, бабушки дедушки и вся родня жили в нашем городе. На том и договорились.
Я приехал на работу, меня директор филиала представил складу, сотрудникам коммерческой службы, показал, где какая служба находится. Так я начал работать .
Легенда была такая, что я никому из менеджеров не мешаю и разрабатываю районы области. И так как на предыдущей работе я много общался с РАЙПО ( сельская кооперация), с общения с ними я и начал свою работу. Мне выделили автомобиль с водителем, и я начал свои поездки по области. В эти поездки иногда я брал самого авторитетного сотрудника склада, не руководителя, а старшего по сладу. Под предлогом организации складских помещений в области мы с ним проехали достаточно много километров, много часов в дороге провели в разговорах. Я его расспрашивал об условиях хранения фруктов, газации бананов и всего остального.
В филиале очень большое значение придавалась именно складской службе, все сотрудники , мужского пола, приходившие в коммерческий отдел стажировались недели три на складе. Директор очень большое значение придавал мнению, которое складские работники, высказывали о новом человеке. Я не проходил такую проверку, поэтому на меня смотрели, первое время, косо.
Подводя итоги первого месяца работы, я пришел за премией к директору, директор высказал мне претензии от склада по мне, которые они ему высказали. Суть претензий заключалась в том, что я на работу хожу в костюме и галстуке и на них смотрю с пренебрежением. Я спокойно сказал, что по всем вопросам о фруктах я советуюсь со складом, когда сам не знаю вопроса, в поездку беру работника склада. Поэтому эта претензия наговор на меня, пусть кто высказал эту претензию лично придет и при директоре мне это скажет, а как я одеваюсь – мое личное дело. После этого тема претензий склада закончилась.
Посмотрев работу коммерческого отдела, я предложил проводить планерки еженедельно с подведением итогов и планом на неделю. По мере работы мне удалось заключить несколько договоров с новыми клиентами в районах области, но всех их я передал кому - то из менеджеров, под разными предлогами. По мере работы мною была высказана мысль о не агрессивной продажной позиции филиала в оптовых продажах. Сколько берут, столько и берут, нет задач по увеличению продаж. Я сделал вывод, что филиал не продает продукцию, а отгружает. Это нужно было менять.
За время работы менеджером мне удалось доказать всем в коммерческой службе, что работу я знаю, предлагаю дельные вещи. Через полтора месяца старший менеджер, с которым я много общался и подсказывал, как надо действовать в том или ином случае, сказал мне следующее: «Да мы все видим и все понимаем, простой менеджер так себя не ведет, мы понимаем, что ты станешь коммерческим директором, лично я не против, только за». Он был за потому что я ему помогал в работе с менеджерами, но очень тактично, не выпячивая своей роли.
Став коммерческим директором, первое,что я сделал, это показал пагубность работы менеджеров для кампании. Менеджер был главным человеком, который определял, сколько товара он продал в магазины. Именно он, а не склад и бухгалтерия выписывал накладные магазинам, причем прямо в магазине, по факту. Получалось, что менеджеру склад отгружал товар с ориентировочным весом по рукописной общей накладной, а менеджер выписывал накладные в каждой торговой точке с тем весом, который он взвешивал на месте. По приезду на базу менеджер отдавал накладные на склад, на основании которых выписывались накладные и списывался товар. Я убедил руководство, что этого делать нельзя, на складе бардак, постоянные дополнительные списания и нет никакого учета, все на доверии. В общем, золотое дно для злоупотреблений. Предложение выписывать электронные накладные по собранным заявкам от магазинов сразу и отпускать по ним товар на каждый магазин менеджеры встретили в штыки. Склад эту идею принял очень хорошо, у них появлялся контроль за товаром, ругань склада и менеджеров из - за веса товара сразу уменьшалась. Восемь из десяти менеджеров сказали, что так работать невозможно, они уволятся, если это введется. Генеральный директор все таки принял мое предложение, но очень переживал за уменьшение продаж. Систему ввели, менеджеры уволились, вместе с и.о. коммерческого директора, ушли к конкурентам. Два месяца пришлось засучить рукава и всем оставшимся работать за двоих-троих. Объем продаж ,на какой то период, просел, но через полтора месяца восстановился, а списание непонятно куда девавшегося товара, то есть усушка и утряска уменьшились на 90 процентов, что компенсировало потери от уменьшения продаж. Да пришлось искать людей, обучать, помогать, но коммерческая служба стала управляемой, менеджеры перестали работать на себя, а стали работать на компанию. Появился коллектив из « моих» людей, управляемый.
Для того, что бы увеличить продажи филиала, нужно было увеличить продажи в опте. Мне пришлось каждый день, все шесть рабочих дней начинать работу с посещения оптового азербайджанского рынка . С 7часов утра до 7-40 я посещал это место беседовал с продавцами, разговаривал о ценах, говорил, что есть у нас. Главные продажи фруктов всегда были в Санкт – Петербурге. Моя главная задача была перенаправить покупки азербайджанцев из северной столицы на наши склады в Нижнем Новгороде. Пришлось объяснять политику цены – цена в Питере на нашем филиале, плюс транспорт, вот цена на продукцию у нас в Нижнем. Главное наше преимущество было в продаже бананов. Мы газовали бананы на месте, в Нижнем Новгороде, и могли дать ту спелость , которая была нужна оптовику, без поправок на двое суток, столько идет транспорт и з Питера в Нижний. Постепенно мое присутствие, общение, то, что я держал слово, что обещал, дало свои плоды. Продажи бананов в день с 300 коробок увеличилось до 1000-1500. Рабочий день на базе у меня начинался с планерки представителей коммерческой службы и представителей склада. Перед открытием ставилась задача по квотам на отгрузки бананов в торговые точки, иногородним оптовым клиентам и азербайджанцам. Там же озвучивались цены , проходились по прайсу для оптовиков, розничных клиентов. Выписывание накладных теперь осуществлялось только после подписи требования, которое выписывал склад, но оно должно было быть заверено подписью коммерческого директора. Отгрузка по магазинам шла бухгалтерией строго по прайсу, который подписывал коммерческий директор. Кстати, форма прайса была изменена. До моего прихода прайс подписывал директор. После моего прихода прайс подписывал коммерческий директор, а директор утверждал, через год моей работы, прайс утверждал коммерческий директор, так как моя должность стала называться заместитель директора - коммерческий директор.
Через полтора года работы Нижегородский филиал стал по показателям лучшим филиалом в системе холдинга. Я стал ездить на еженедельные совещания в головной офис в Москву вместо директора, через неделю. У нас выстроилась такая схема работы. Как же произошло так, что я стал зам. директора. В филиалах директорами работали москвичи, во всех. Каждую неделю в понедельник директора ездили в головной офис компании в Москву на совещание. Директор каждого филиала уезжал в Москву вечером в пятницу, суббота и понедельник филиал руководился по телефону, т.е предоставлялся сам себе. В 1998 году 30 декабря директор отправился в Москву, на новогодние праздники, а третьего числа не появился на работе. В этот момент нужно было принимать решение как будет работать филиал в первые десять дней нового 1999 года. Секретарь , отвечающая за выпуск приказов, подошла ко мне и спросила что делать, предложила позвонить руководителю кадров в Москву и уточнить. После доли секунд раздумий я сказал каким будет график работы, а на вопрос кто это решил и кто будет отвечать, я ответил, что я решил и ответственность будет на мне. Приказ этот я подписал, и мы проработали все десять дней. Директор появился лишь 12 числа, первое, что он сделал, когда появился, это был приказ об изменении моей должности, который он согласовал и утвердил у Генерального директора. Вот так я стал заместителем директора.
Что в этом можно выделить. Начиная новую работу изучи предмет и не кичись, что все знаешь – учись. Создавай команду единомышленников своим примером. Если считаешь, что изменение работы приносит пользу – доказывай, вводи не бойся, придется засучить рукава, для исправления ситуации закручивай. Проработай вопрос так, что бы быть уверенным в своей правоте. Не иди на шантаж и компромисс с теми, кто не честно работает. Не бойся брать ответственность на себя если уверен в том, что делаешь. Пытайся не подстраиваться под ситуацию, а пытайся ее переломить и настроить так, как ты хочешь. Не можешь «приручить» к новым условиям работы старую команду, создавай свою, меняй людей.
Кстати о костюме. Я проходил в костюме на работу практически все время работы с фруктами. Когда у холдинга появились новые собственники и приехал новый Генеральный директор, меня пригласили в кабинет к директору филиала. Новый директор, увидев меня задал вопрос : «Вы специально так оделись, в костюм, по случаю моего приезда». На что получил ответ, что он не девушка, для того что бы для его встречи специально одеваться, а так я хожу всегда. Он удивился и сказал, что здесь же склад, на что получил ответ, да, но и офисные помещения то же, а клиентов и сотрудников это дисциплинирует, клиенты относятся к этому уважительно. Больше к этому никто не возвращался. Мой пример оказался заразительным и через какое то время стали хорошо одеваться практически все офисные сотрудники филиала.
Продолжение следует.
Если интересны рассказы о путешествиях, рассуждения и анализ развития сельского хозяйства, политики, общества, истории, подписывайтесь на мой канал «Впечатления путешественника».
Не забываем ставить лайки.
Читайте и смотрите Телеграмм канал «Впечатления путешественника».
