Автор материала Анжелика Ремез
медиа-канал "Ремез LAW", сайт проекта https://remezlaw.pro/
"Тема цен на юридические услуги лично меня волновала с первых дней основания собственной юридической фирмы (2005 год). На первых порах, позабыв про экономические основы, формировала цены с оглядкой на рынок. Но и там были свои трудности – цены по рынку разнились и при почти одинаковых услугах считались из субъективной позиции «я просто столько хочу». Приходилось брать что-то средневзвешенное, добирать уровень ценности хорошим офисом и высокой клиентоориентированностью и по чуть-чуть поднимать цены с наращиванием опыта. Но то были времена не сложной корпоративной практики и процедур в ЕГРЮЛ, а потому огрехи в ценах не так сильно отражались на финансовой окупаемости.
Прошло время. Я перешла сама и перевела фирму в сложную и глубокую правовую специализацию – медицинское право, да еще и с последующей релокацией в столицу из маленького сибирского городка. Вот тут и начались самые интересные эксперименты длиной в 11 лет.
Как структурный бизнесмен я искала наиболее эффективные способы составления стоимости проектов. Изучив методику расчета внутренней стоимости часа, принятой в основном в ильфах (иностранных юридических фирмах), были определены почасовые ставки по категориям юристов: младший юрист, юрист, старший юрист, партнер, управляющий партнер. Все клиенты были переведены на эту почасовую систему расчетов. Применение этих расчетов абсолютно немыслимо без биллинговой системы для юридического таймкипинга. Почти 10 лет мы тесно работали с ProjectMate и достаточно глубоко использовали ее для внутренней аналитики финансовой и кадровой эффективности.
Система почасового учета имеет множество преимуществ. Она максимально прозрачна и учитывает всё затраченное юридическое время (при условии своевременного и полного заполнения календаря дел), позволяет точно видеть загруженность юристов, планировать расписание и формировать для клиентов подробный отчет о выполненных услугах и действиях. Такой отчет эффективен как доказательство выполнения перед клиентом всех обязательств и необходимых действий при возникновении спорных ситуаций. Однако для моей практики в медицине (крупный медицинский бизнес) почасовая система влекла и множество трудностей.
Во-первых, клиенты мощно «режут» часы. Это касается не только медицинской специализации, это общий клиентский показатель. Культура «почасовки» для иностранных клиентов, равно как в ильфах и их преемниках – сложившаяся традициями норма. Российская же экономика предприятия и менталитет нашего соотечественника подразумевают понимание четких бюджетных пределов – «сколько вешать в граммах?». Нам надо в начале точно знать сколько мы всего заплатим за услуги, чтобы понимать бюджеты и возможности кошелька. Клиенты принимали отчеты в полном объеме, включая технические работы, в единичных случаях за всю мою практику.
А во-вторых, само составление отчета занимало много времени, порой уходило до нескольких часов на один отчет, потому что именно партнер осуществляет первичную резку часов и подводит отчет к тому виду, который можно презентовать клиенту и, в случае победы, работать с ним при взыскании судебных расходов.
О судебных расходах можно петь отдельную песню, потому что при почасовой системе и предъявлении упомянутых отчетов, судами часы режутся еще более нещадно, оставляя только те сухие позиции, которые встречаются в рекомендованных адвокатских ставках. За время работы в «почасовке» средний размер взыскания судебных расходов в юридической фирме «Ремез Групп Право» по арбитражной группе дел составлял всего 43%. Иногда это было 40 тысяч из 250 и такие случаи огорчали больше всего.
В какой-то момент это беличье колесо порядком надоело. Мне хотелось собирать бюджет проекта за считанные минуты, более того, иметь возможность делегировать этот процесс, равно как и его итоговое финансовое закрытие (отчет, акт, счет). Однако задача стояла шире: рассчитать такие цены, чтобы они включали в себя полный объем расходов фирмы, прибыль не менее 30%, высокий уровень взыскания судебных расходов, полное отсутствие резки счетов с обоих сторон (моей и клиентов). Пришлось стряхнуть пыль с диплома по экономике предприятия и нырнуть поглубже в чертоги этого первого высшего. На этот расчет ушло одиннадцать месяцев, семь из которых былы потрачены на дробление юридических услуг на действия. Мы не стали анализировать наши прошлые проекты из ProjectMate, а взялись всей командой за текущие дела от начала и вплоть до их завершения, поэтому и потратили столько времени. Введя этот расчет в феврале 2021 года, я решила все поставленные задачи и до сих пор работаю по этой системе, которая подходит как вновь созданной фирме, так и опытному игроку, как частной практике, так и большой юридической фирме. Забегая вперед, заинтересую читателя тем, что средний показатель взыскания судебных расходов возрос с 43 до 78% по той же арбитражной группе. Что дает юристу такой высокий процент возврата вложенных в него средств? Правильно – мощное конкурентное преимущество на рынке! А обеспечивает его эта система расчета.
Краткое описание технологии расчета
Начну с того, что единицей расчета цен на услуги всегда является человеко-час. Услуги потребляются в процессе их оказания и рождаются они в результате интеллектуальной деятельности специалиста, поэтому мы определяем именно час стоимости. И поэтому задача номер один – рассчитать внутреннюю стоимость часа, то есть себестоимость (совокупность расходов на производство единицы продукта – часа в нашем случае). Это определение стоимости, ниже которой юрист не имеет права продавать свое время, иначе это неизбежно приведет к убыткам, долгам и прочим финансовым неприятностям.
Какую бы систему формирования гонорарной политики вы не выбрали: почасовая система, фиксированные цены, гонорар успеха, смешанные формы, в любом случае вы обязаны знать свою внутреннюю стоимость часа. Знание этого показателя обеспечивает как минимум устойчивое выживание всей вашей деятельности, а как максимум все ресурсы для профессионального и личного развития, а также отдыха и ресурсного восстановления.
Шаг № 1 – собираем административную расходную часть. Период – календарный год.
Если у вас фирма (независимо от организационно-правовой формы: коммерческая, адвокатское образование), то мы работаем со всеми расходами из бухгалтерского учета за прошлый год, а если фирма только создана, то партнеры должны будут провести рыночный анализ планируемых расходов. Этот процесс можно легко делегировать административному сотруднику. И речь здесь идет о тех расходах, которые обеспечивают ежедневную производительность организации (офис, коммунальные, канцелярские и иные), то есть расходы, обеспечивающие техническую и административную бесперебойность производства. Не забываем обо всех фиксированных заработных платах, кроме юристов, стоимость часа которых считаем (административный персонал, а также юридические младшие позиции, если они еще не «продают» свое время, а только помогают старшим в проектах).
Если это частная практика и юрист / адвокат не имеет back-office, то на этом этапе он собирает свои жизненно обязательные расходы, например, аренда жилья или ипотека, коммунальные, расходы на транспорт (общественный или авто), плата за школы и сады детям, спортзал, парикмахер, канцелярия и так далее. Как вы уже поняли, это все ежемесячные расходы на жизнь и деятельность, позволяющие вам эффективно действовать и выглядеть. Не добавляйте позиций, которых сейчас нет (например, мечтаете, ежемесячно делать массажи, но сейчас их нет), все мечты и желания у нас во втором шаге расчета.
Шаг № 2 – Этап мечтаний и планов. Период – календарный год.
Когда мы устанавливаем и вводим цены в эксплуатацию, то вводим их с сегодняшнего дня и на будущий период, то есть мы по этим ценам будем выставлять свои услуги завтра, хотя бы в течение одного календарного года (до следующей инфляционной корректировки). А так как цены работают в будущем периоде, то они должны включать в себя все наши планы развития этого самого будущего.
Именно этот этап мне нигде не встречался, но как же он нужен при правильном экономическом построении! С его появлением фирма начала генерировать хорошую добавочную стоимость.
Запомните золотое правило – все расходы и развитие организации оплачивает клиент и все они должны быть заложены в цене. У прибыли единственная верная миссия – стать личным доходом партнеров, а потому из нее в корне не верно нести расходы развития вашей практики. Если аппетиты в течение года возросли или поступило предложение, от которого невозможно отказаться, то конечно, реинвестировать прибыль обратно в деятельность, неотъемлемое право владельцев. Но по общему правилу все наши «хотелки» должны сидеть в цене часа.
Что сюда может входить. Все рейтинги, мероприятия, включая проезд до места и проживание в гостиницах, обучение себя и персонала (не обязательное, а которое направлено на развитие юриста, а значит повышение его экспертной добавочной стоимости), любые офисные расширения (например, я закладывала организацию переговорной комнаты со всем оборудованием под ВКС и собственный локальный сервер) и так далее. То есть, это все разовые расходы в ближайший год, которые направлены на усиление экспертного уровня и улучшение физических ресурсов практики.
Шаг № 3 – закладываем три обязательных показателя:
1) Инфляция, минимум 10% на все будущие текущие и плановые расходы. Это нивелирует корректировку внешних цен поставщиков в будущем;
2) Непредвиденные расходы, минимум 5% от суммы постоянных расходов (шаг №1). Они покрывают любые внезапные поломки производственных процессов, например, вышедший из строя принтер. Размер процента определяете сами, отталкиваясь от ценового уровня вашей техники. Лично я всегда вкладывалась в качественную технику, которая служила десятилетиями без поломок вообще, но на входе стоила дороже любых аналогов;
3) Резервы! Как много в этом слове. Естественным образом вспоминается год ковида и полную заморозку деятельности многих сфер на 3 месяца, которую все пережили по-разному. Кто-то легче, кто-то труднее, а кто-то и вовсе закрылся, потому что поддерживать штат сотрудников без входящего финансового потока оказалось невозможным. Тут почти всегда один диагноз – отсутствие финансовых запасов.
Резервы нужны не только для таких примеров, как пандемия, они важны для любых форс-мажоров или незапланированного перестроения, в том числе для сокращения штата. Объем резервов должен составлять минимум тройной объем ежемесячных обязательных расходов (шаг №1), оптимальным считается Х6.
В шаге № 4 определяем годовую нагрузку юристов по позициям и в шаге № 5 вносим все расчеты в специальную таблицу и получаем внутреннюю стоимость часа. Не забывайте о налоговой подоходной нагрузке, она также учтена в сводном расчете.
Как итог мы получаем отсекательную черту, ниже которой, повторюсь, ни в коем случае нельзя продавать свое время. Это не точка безубыточности, она меньше и сидит внутри этого показателя.
С этого момента запускается процесс игры и жонглирования полученными показателями. Мы начисляем прибыль на внутреннюю стоимость, определяем экспертные ставки (если есть экспертиза) и работаем с формированием гонорарной политики – той самой, которая определяет виды гонораров (почасовая стоимость, фиксированные цены и прейскурант, пределы стоимости cap & collar, гонорар успеха или условный гонорар, абонентская плата, смешанные подходы) и алгоритмы их применения. Чем больше у юриста финансовой гибкости и вариативности в ценообразовании, тем выше вероятность прийти к договоренности с клиентом, а главное к безубыточности своей деятельности.
Эта система расчетов позволяет, что даже если юрист / фирма будет работать по внутренней стоимости часа, то покроются все расходы, налоги и взносы, реализуются планы развития, компенсируются непредвиденные поломки, накопятся резервы. Кстати, этот расчет в итоге удивит вас, математически корректные итоговые показатели абсолютно реальные и конкурентноспособные.
Что позволило мне повысить уровень взыскания судебных расходов? Выверенный и мотивированный ответ судьям на вопрос «Почему это стоило столько?». В нескольких предложениях я поясняла эту экономику расчета. Сами знаете, судьи не слышат и не читают такое каждый день.
И напоследок. Ценообразование – важный блок деятельности, но что еще важно – обеспечить поток входящей работы, чтобы заложенная годовая нагрузка, помноженная на посчитанные цены, принесла свои привлекательные плоды. Но это уже тема совсем другого разговора про позиционирование на рынке, определение целевой аудитории, привлечение и удержание клиентов, в том числе за счет хорошего сервиса и клиентоориентированности."
___
