Проблема № 1. Стандарты неэффективны
Проблема, когда стандарты по охране труда внутри компании не работают совсем, или работают не так как хотелось бы, характерна для многих компаний. Это выражается в частичном или полном невыполнении некоторых требований стандарта, или же формальном исполнении требования стандарта со стороны персонала, когда просто делаются отписки. При этом вполне вероятно, что любой новый стандарт, разработанный внутри этой компании, также ляжет под сукно у ответственных за безопасность сотрудников организации, и эффективность у него будет минимальная (даже при высоком качестве самого документа). Специалисты SRG-ECO накопили огромный опыт в области оказания консультационных услуг по охране труда, знают пути решения данной проблемы и готовы поделиться ими с читателями. Начнем с анализа причин.
Причины возникновения проблемы.
Проблема неработающих стандартов широко распространена. Всё дело в подходах и принципах. Типичный подход к внедрению стандартов по охране труда в среднестатистической российской компании чаще всего выглядит так: вновь разработанный стандарт вводится в действие приказом руководителя, затем весь персонал подписывает лист ознакомления со стандартом. Некоторые компании делают немного больше и при вводе нового стандарта организовывают теоретическое обучение. Предполагается, что после этих мероприятий стандарт будет безоговорочно выполняться всеми сотрудниками. Такой подход не работает.
Чтобы стандарт смог доказать свою эффективность, компании необходимо обеспечить работу по нему в 3-х направлениях:
- хочу
- могу
- делаю
Инструменты для решения проблемы
Направление «могу» - это обучение, стандарт, памятка - всё, что позволит руководителю и работнику понять, что им необходимо делать для выполнения этого стандарта.
Направление «хочу» - мотивационная программа, которые поможет сподвигнуть сотрудников к действиям, которые они ранее не выполняли, но должны выполнять в соответствии с новым стандартом. Ее важной составляющей являются коммуникации: информирование работников и руководителей о целях стандарта и важности его выполнения, получение обратной связи о ходе внедрения стандарта, наглядная агитация для напоминаний.
Направление «делаю» - постановка целей, задач и регулярная обратная связь от руководителя по вопросам объёма и качества выполнения задач подчиненным.
Если компания развивает только направление «могу», она будет сталкиваться с активным сопротивлением сотрудников, то есть с саботажем. Люди в большинстве своем негативно относятся к любым изменениям, а у сотрудников есть еще и веский аргумент: они вполне эффективно работали до появления стандарта. Чтобы принять какие-то нововведения, персоналу предприятия необходимо пройти через определенные этапы:
- Отрицание («зачем это нужно?», «я обходился раньше без этого стандарта, обойдусь и теперь»);
- Саботаж (сотрудник будет всячески избегать участия в выполнении стандарта);
- “Море слез” (сотрудник будет жаловаться своему руководителю на то, что времени на выполнение этого нового (и потому ненужного стандарта) совершенно нет.
Работники, которые сумели преодолеть эти три этапа, начинают предпринимать шаги для минимального соответствия новому стандарту. До осознания пользы от стандарта и вовлечения ещё далеко, и не каждый сотрудник к этому придет. Некоторые предпочитают остаться на каком-то из этапов, связанных с сопротивлением и саботажем.
Если компания развивает только два направления - «могу» и «хочу», она сталкивается с явлением, которое называется «циничный саботаж», когда сотрудники будут минимально выполнять только те требования стандарта, за которые можно получить поощрение. Например, если в организации предусмотрено поощрение за большее количество наблюдений по безопасности, то сотрудники будут заполнять как можно больше отчетов. При этом сами наблюдения они делать не будут, ведь при отсутствии направления «делаю» нет необходимости в обратной связи для соблюдения качества стандарта.
Компании, которые выпустили стандарт и провели обучение, не сдвинулись дальше направления «могу», поэтому саботаж со стороны их сотрудников – вполне предсказуемая реакция. Помочь в таких случаях сможет изменение подхода к стандартам, при котором будет организовано их обсуждение на этапе разработки. При таком подходе каждое подразделение будет участвовать в обсуждении проблематики, на решение которой направлен стандарт, предлагать удобные для них решения и формулировки. Это поможет избежать сопротивления к внедрению стандарта внутри коллектива, ведь он создавался совместными усилиями.
Следующим этапом работы станет внедрение инструментов, связанных с коммуникацией, планированием и мониторингом.
Инструменты планирования предполагают разработку плана внедрения стандарта в каждом крупном подразделении. Сотрудники подразделения на совещаниях с руководителем смогут решить – каким образом в какие сроки будет разворачиваться стандарт и как при этом будет учтена специфика подразделения. В итоге у предприятия появится возможность отслеживать реализацию стандарта и давать обратную связь, то есть будет выстроено направление «делаю».
Инструменты мониторинга предполагают внедрение такого подхода, при котором в дополнение к стандарту определяются ключевые достижения, которые должны быть достигнуты благодаря вводу стандарта. Например, на каком-то этапе должны быть закуплены блокировки для электрооборудования, на другом этапе – персонал пройдет обучение, ещё на каком-то этапе качество этого обучения достигнет целевого значения и т.д..
Заключение
В подходах к развитию культуры охраны труда на предприятиях на самом деле нет ничего сложного, более того - это бесконечно интересная и увлекательная тема, а эксперты SRG-ECO охотно делятся с действующими и потенциальными заказчиками своими знаниями и опытом в этой сфере.
