Я всегда хотел начать с нуля — создать и построить свою компанию. Получилось? Думаю, да!
Первый наш маленький магазинчик можно было описать так: «мебель в чистом поле». Рядом не было других организаций, а мы работали по франчайзинговому соглашению. Спустя время расстались с партнёрами и начали развивать свой бизнес Hoff. Развивались на собственные вложения. На мой взгляд, инвестиция личных денег повышает у предпринимателя уровень ответственности.
На старте не совсем понятно, во сколько можно оценить своё дело, чтобы привлекать инвесторов. На эту тему может быть несколько мнений, но моё именно такое.
В результате компания вышла в плюс примерно на шестой год своего существования. В нашем случае 5 действующих магазинов (хоть они и показывали положительную динамику) не смогли покрыть затраты центрального офиса. После открытия примерно десятого гипермаркета мы смогли, наконец, выйти в плюс.
Самое главное для нас — удовлетворение потребностей покупателя. Нет основной цели открыть конкретное количество магазинов или обогнать конкурентов. Мы работаем на качество.
Инфляция и падение доходов, снижение показателей рынка, конечно, сказались и на нашей компании. После 2014 года в течение пяти лет подряд мы стабильно показывали двузначный рост по постоянным магазинам, а затем темп не упал, но ощутимо замедлился. Несмотря на это, продолжаем совершенствоваться в существующих магазинах и при этом активно открывать новые и в разных форматах — примерно 10-15 в год.
Наши маркетинговые исследования показывают: во всех городах присутствия Hoff примерно 15% покупателей рассматривают нас как первое место выбора. А доля рынка в тех местах составляет порядка 7-8%. Это значит, что у нас есть потенциал.
«Как вы выжили на рынке во время кризиса?», — спросите вы. Ответ будет неклассическим. У меня есть несколько гипотез:
- на тот момент не было сильных конкурентов, мы больше конкурировали с форматом мебельных торговых центров
- мы действовали оперативно, использовали некоторые свои розничные технологии, плюс наша бизнес-модель была построена на качестве обслуживания продавцов в компании
Сейчас по-прежнему развиваемся на собственные средства. Но вернёмся к началу — когда наша компания только начинала своё существование.
Когда публичный человек принимает решение что-либо начать, все наблюдают: получится или нет? Все нам крутили у виска: «Вы собираетесь торговать мебелью в кризис? Вы сумасшедшие». На тот момент рынок упал примерно на 30%.
Но мы собрали некий костяк своей компании — у нас были люди, которые доверились нашей бизнес-модели. Это дополнительная ответственность за сотрудников.
Конечно, многие вокруг меня верили в мой успех, но были и те, кто просто наблюдал. Если бы у меня не получилось, это событие повлекло бы за собой мысли от других по типу «у него же не вышло, смысл пробовать?»
Предпринимательство для меня — это призвание, образ мышления. Есть несколько базовых и очень важных качеств:
- высокий уровень энергии
- умение выделять главное
- способность к развитию
- сильнейшая мотивация
- умение быстро управлять изменениями и оперативно принимать решения, увлекать людей за собой и привлекать таланты
- способность концентрироваться и ускоряться в определённое время
Модель «гений и тысяча помощников» уже не работает — выигрывают сильные команды!
А теперь перейдём к, возможно, более интересной теме: инвестиции в Совкомбанк.
Однажды я инвестировал в Совкомбанк как в стартап. Это случилось в 2007 году.
Что должно произойти, чтобы я инвестировал в любой бизнес?
- Первое: я понимаю, что этот бизнес комплементарен к моим знаниям.
- Второе: мне понятны акционеры, поскольку мы инвестируем в людей.
Оба этих пункта были выполнены на этапе решения инвестирования в Совкомбанк. Я был уверен, что с этими ребятами мы точно заработаем! Для того, чтобы инвестиция за 10 лет увеличилась в 10 раз, нужно зарабатывать 27 годовых.
Если у вас есть уточняющие вопросы по теме бизнеса или инвестирования — я готов дать на них ответ в комментариях сообщества. Пишите.
