Вокруг публикации о системе 5S разгорелась большая дискуссия. Многие считают, что это чушь, и автор не разбирается в теме, а все его утверждения — полная ерунда. Я воспринимаю это как манипуляцию и приглашение к дискуссии. Что ж, начнем.
Система 5S — хорошая система. Но для чего она хороша? Она действительно эффективна для японцев, учитывая их национальный характер.
Кстати, в комментариях правильно упоминали, что принципиально такую же систему создали в России в 1924 году и успешно применяли. Тогда мы были значительно исполнительнее японцев, и эта система подходила нам.
В России и других странах 5S может быть полезна в отдельных областях деятельности по улучшению производства, как малая часть в реальных управляющих производственных процессах. Однако, чтобы определить, в каких именно областях она будет эффективна, требуется детальный анализ всего процесса повышения производительности.
1. Не обеспечивают целостного видения процесса и улучшений
Методология 5S (Сортировка, Систематизация, Содержание в чистоте, Стандартизация, Совершенствование) охватывает лишь небольшую часть процесса от входа до получения денег за продукцию. В то время как Lean затрагивает больше аспектов, направленных на устранение всех видов потерь и повышение общей эффективности. "Пустые" циклы — это также часть процесса, и борьба с ними является только одной составляющей функционально-стоимостного анализа (ФСА). Ни одна из этих технологий не предоставляет целостного и действенного видения процесса улучшений, основанного на достижении результата в максимально короткие сроки, а не на локальных максимумах.
Общий процесс заключается в быстроте выполнения операций и производительности труда. Для понимания этого многим не хватает теоретической базы.
2. Теория – система
Что более сложно на рисунке ниже? А сложнее то, что обозначено под названием “Система 1”.
Почему? Потому что СИСТЕМА — это элементы (кружки) и СВЯЗИ между ними. Какие связи существуют между входом сырья и материалов на завод и получением денег за продукцию в методологии 5S? Практически минимальные. Примерно 1/800 от всех необходимых. Это обычный локальный максимум, который практически не связан с конечным результатом. А нам, как говорил К. Станиславский, нужно "сквозное действие". То есть, система, дающая общий результат с минимальными усилиями и несложная в исполнении, иначе "весь пар" уйдет на выполнение инструкций.
В этом контексте теория становится критически важной.
Расскажу вам смешную историю. На первом курсе, во время сдачи экзамена по Теории радиоцепей и сигналов, один из наших слушателей не знал ответ ни на один вопрос. Тогда профессор задал ему основной вопрос: "А кажите мне любезный, а какое международное значение имеет косинус ФИ(cos φ)?" Скажем сразу, для электротехника - это как 2*2 для первоклашки: Косинус ФИ (cos φ) — это всего лишь отношение полезной мощности к потребляемой. Когда же именитый ученый услышал ответ: “Не знаю",- профессор сказал: "Кол Вам молодой человек за экзамен. А Косинус ФИ (cos φ) имеет большое международное значение!!!!"
Основы теории для любых рассуждений надо знать.
3. Цель – процесс ускорения
Цель производственного процесса — ускорение. В современном мире побеждает технология ускорения процесса и ничего больше. Все, что касается 5S, Lean и других подобных систем, представляет собой лишь локальные улучшения. Локальные улучшения никогда не приводили и не будут приводить к ускорению процесса в целом. Кроме того, 5S, Lean и аналогичные системы не учитывают действие в операционной среде важных законов и общих теоретических основ управления:
1. Законы операционной среды (Паркинсона, Мерфи и Мексимена).
2. Правило управления самым слабым звеном, которое является рычагом управления всей системой.
Любая система управляется крайне малым числом элементов. Этот элемент нужно найти и управлять им.
Типичный пример: в буровых работах была мотивация на производительность труда, то есть на проходку. Неправильно построенная система мотивации приводила к тому, что время переезда вместо 15 дней растягивалось на 45. Зачем тогда так спешить мотивировать людей? Система должна быть полностью адаптирована под скорость. Это закон.
4. Национальный характер и 5S
Одним из ключевых факторов успешного внедрения 5S (и внедрять ли?) является понимание национального характера и корпоративной культуры.
1. Различия в национальных характерах:
- Япония🇯🇵: Почему 5S для Японии? Это исходит из стратификации общества. Если в России мы наблюдаем “ровное” распределение IQ у населения от верха до низа, то в Японии есть малая часть очень высокого IQ - это часть и становится управленцами и и там совсем нет середины. Остальная часть - это исполнительность, даже в якудзе. Исполнительность и дисциплина являются основными чертами японской рабочей культуры. Система 5S идеально вписывается в эту культуру, так как она требует точного выполнения инструкций и поддержания порядка. Там проблема была не вверху, а “внизу”.
Как-то мне пришлось возглавить делегацию 100 наших студентов по приглашения японкой молодежной организации Японии. Мы каждый день ездили на мероприятия из общежития, где размещались, на трёх автобусах: по 33, 33 и 34 человека соответственно. На наше “несчастье” 6 наших студентов заболели, и главный старший японских сопровождающих тоже приболел и не явился. Пять человек с японской стороны долго не могли разобраться, как рассадить 94 человека в три автобуса. После полутора часовых попыток сопровождающих рассадить всех как сказано 33. 33 и 34, я взял инициативу на себя: "Так, эти в этот, эти в этот, остальные со мной". Мы расселись, и сопровождающие вздохнули с облегчением. Вот такой у них характер.
- Россия🇷🇺: Основная черта нашего человека - изобретательность и талантливость. Это как плюс, так и минус. Изобретательность может привести к инновациям, но также может проявляться в обходе правил и стандартов, что снижает эффективность любой системы, и ДАЖЕ!!!! 5S. Талантливость у нас “внизу”, а “вверху” - боязнь, как бы чего не вышло, а правил действия то нет))).
Талант у наших людей проявляется по-разному. На том же буровом предприятии, чтобы украсть топливо, талантливые водители вваривали дополнительные баки в бензобаки. А чтобы сэкономить 3 копейки и украсть еще, в новую, только что купленную очень дорогую технику, наши уважаемые водители лили плохое ржавое масло (хорошее сбывали). В результате новая техника вся “полетела”. И это изобретательность ради себя любимого: либо не работать, либо заработать не очень честно.
Поэтому начальство у нас всегда ругают. И правильно делают.
2. Национальные проблемы управления:
Известная картинка иллюстрирует национальные особенности управления у нас и у них.
- В Японии🇯🇵 и на "Усталом" Западе управление более структурировано и стандартизировано, стандарты для "рабочих" - основа их высокой производительности. А корень обучения в лучших вузах основан не на знаниях, а на навыках. Из университетов выходят люди, которых сразу набирают в управленцы, с готовыми реакциями на 300-400 основных возникающих ситуаций. При 401-й у них наступает ступор.
- В России🇷🇺 надеются на "русский авось", а не на систему. Но и 1857-ю ситуацию разрешают легко. И главное - у нас проблема не “внизу”, где так “нужна” 5S, а с управленцами и с самими технологиями управления для управленцев.
3. Система организации корпораций:
- В Японии🇯🇵 существует культура пожизненного места работы, где сотрудники работают и растут в одной компании. Тебя уволили - ты больше никуда не устроишься. Как в корпорации, так и в якудзе.
- В России🇷🇺 компании бегают за капризными кадрами. Красивые “резюме” просят очень много денег. Через полгода. конечно, разбираются с крупным специалистом и организатором, но он уже “востребован” в другом месте. Как же бегущим оттуда-сюда привить какую-то сложную систему управления?
Экономист Д. Р. Белоусов в своей недавней статье "Производительность труда" в ВОЕНВЕДе написал гениальные слова, что если мы повысим производительность труда хотя бы до уровня Италии, то сможем существенно улучшить ситуацию с дефицитом кадров. При правильном управлении производительность может вырасти даже выше итальянского уровня. Это приведет к избытку рабочей силы — от 10 до 20 миллионов человек. Перестанут “бегать” управленцы и специалисты и перейдем к внедрения действительно полезных систем управления.
5. Как решить основную задачу "Ускорения" в России?
Основная задача "Ускорения" в России может быть решена повышением производительности труда, ключ к которому - иная система управления.
Решение:
Для увеличения производительности труда наилучшей технологией является Теория ограничений (TOC) и её развитие в виде методологии КИТпт (Контринтуитивная Технология увеличения производительности труда), которые “видят” практически весь процесс производства и управления .
1. Теория ограничений (TOC)
Фокусируется на выявлении узких мест в производственном процессе и управлении ими как главным рычагом системы, что позволяет значительно повысить производительность труда.
2. Контринтуитивная Технология увеличения производительности труда (КИТ пт)
Включает в себя ТОС и добавляет контринтуитивную экономику, а, также, функциональный стоимостной и временной анализ.
Контринтуитивная экономика позволяет принимать решения, которые могут казаться нелогичными на первый взгляд, но приводят к улучшению общей производительности.
Функциональный стоимостной и временной анализ помогает еще больше “сжать” процесс в разы.
Бросаю перчатку в поединке, парируйте.
Подписывайся!
Чтобы не пропустить новые выпуски и узнать больше о том, как контринтуитивные технологии и знание экономики могут помочь вам всегда оставаться в выигрыше
📌 Подписывайтесь на наш YouTube-канал
📌 Подписывайтесь на наш телеграмм-канал
📌 Читайте или слушайте книгу "Секреты прибыльного бизнеса" на ЛитРес
