ЧТОБЫ ПРОЦЕССЫ НЕ СТАНОВИЛИСЬ «БУМАГОЙ В СТОЛ»

Есть миф, что процессный менеджмент – это скучно, долго, нудно, сплошное рисование и не приживается…

И это действительно так! Если подойти «не с той стороны». Через любимое нами место на букву «Ж» … Я сам когда-то в этом убедился. Дело было в 2007 году. В компании тогда было несколько десятков человек, «ручное управление» давало регулярные сбои. Меня достал беспорядок, и я сел… За описание бизнес-процессов. Честно, кропотливо и «правильно» я делал это почти 2 месяца. Родилось 2 толстых папки, в каждой по 100+ листов А4. Адский труд, надо сказать. Но, когда я посмотрел на созданные стандарты, мне захотелось выругаться матом и пустить скупую мужскую слезу. Не помню уже, чего больше) Почему? Нужно было около 30% написанного переписывать и «на сегодня» ЕЩЕ ничего из описанного не работало. Я ведь ждал, когда ВСЕ опишу. И потом вдруг, по щучьему велению, начнем мы все жить по-новому… Знакомо? Это было в корне неправильно! С тех пор родилось 6 простых правил описания и внедрения бизнес-процессов, помогающих этой проблемы избежать. Делюсь ниже, буду рад, если что-то подойдет вам и вашей команде:

1. Идти только от замеченной другими боли, а не от риска. Как было в моем примере? Я нафантазировал и придумал десятки рисков про будущее и пошел в описание от них же. Пробовали так? В чем подвох? В этом мало энергии, вовлеченности, участия и ответственности участников бизнес-процесса. Как можно это исправить? Дождаться или заметить чью-то боль. Когда кто-то = НЕ ВЫ «ударится» об не оптимальный бизнес-процесс и «набьет себе шишку» в этом месте. Что происходит с мозгом после этого? Он становится пластичнее в условиях умеренного стресса, готов обучаться, тратить энергию на изменение и запоминать, «как не допускать таких ошибок в будущем». Самое время появиться вам и предложить улучшить то, что послужило причиной «боли». Теперь можно переходить к правилу №2.
2. Замечать и расшивать узкие места, а не все подряд или что под руку подвернулось. В примере выше может попасться случайная ситуация. А может быть узкое место, которое определяет пропускную способность вашей бизнес-системы на сегодня. Расшиваете узкое место – увеличиваете ее мощность, эффективность, производительность. Беретесь за оптимизацию «всего, что под руку подвернется» — начинаете пылесосить пустыню. Какие могут быть индикаторы узких мест? Очередь: людей, незавершенного производства, материалов, документов для согласования. Брак: сбои, отклонения, возвраты на доработку. Жалобы и напряжения сотрудников. Участки-рекордсмены по очередям, браку и напряжениям = ваши кандидаты на звание «узких мест». Наметили ближайшее узкое место возле боли? Тогда можно переходить к правилу №3.
3. Делать изменение бизнес-процессов ТОЛЬКО вместе с ключевыми участниками бизнес-процесса. В моем примере выше я закрылся в кабинете и занялся творчеством «тет-а-тет». А ведь мы хотим, чтобы потом по этим правилам кто-то работал. Как быть? Позвать для обсуждения и последующего улучшения + внедрения 3-7 ключевых исполнителей этого бизнес-процесса. Включая того, кто «споткнулся» в примере выше, ответственного за бизнес-процесс и внутреннего клиента бизнес-процесса. С ними дальше и варить эту кашу. Кто будет лидером процесса оптимизации и изменения бизнес-процесса? Конечно же ответственный за бизнес-процесс, а не вы. Что дальше?
4. Улучшать любой процесс с понятной целью «зачем мы это делаем, что хотим по итогам». Мне кажется глупо описывать бизнес-процессы ради описания. Хорошо бы выбрать понятную и разделяемую командой выше понятную цель. Например: снизить % внутреннего брака на стройке до 2%. Да, без метрик мы далеко не уедем и здесь надо будет на что-то опираться. Под эту цель будет выстраиваться оптимизация бизнес-процесса. И теперь важно…
5. Брать небольшую порцию в улучшение, которую можно быстро освоить и попробовать в деле в пределах 2-х недель. Если у вас строительная компания, с целью выше может возникнуть соблазн «переделать» все ваши строительные процессы. Стоп, так можно выплеснуть с водой ребенка. Обесценить все, что вы нашли и делали до этого момента. Если бы все было неправильно – вы бы давно закрылись. Никаких революций, я за эволюционный процесс. Замедляйтесь… Какая процедура или бизнес-процесс даст максимальное снижение брака (цель выше) из возможных? Может, «взаимодействие с подрядчиками», если они у нас выполняют 85% работ и на них приходится 72% брака от общего. А может, «проектирование объекта», если тут закладывается 50% проблем и возникают задержки по срокам в 65% случаев. В общем, анализ поможет и дальше надо будет… Отщипнуть кусочек процесса, который мы сможем описать и накатить в тестовом режиме в жизнь за 2 недели. Так у нас в 2009 году родилась процедура «отбора и оценки подрядчиков» для наших проектов. И теперь можно переходить к последнему правилу.
6. Использовать только самую простую + интуитивно-понятную нотацию = язык, способ описания бизнес-процессов. Чтобы вся картинка поместилась на 1, максимум два листа А4. Тут много надо пояснять и расписывать. И мне не очень понятно, нужно это вам или нет? В общем, голосуйте в комментариях: нужны здесь подсказки в формате отдельного поста, разъяснения + какие или пойдем в другую тему на следующей неделе? Буду идти за вашим интересом и энергией, подписчики.

На правах рекламы: в рамках проекта или модульного тренинга «Бизнес-процессы: как их сделать живыми, понятными и эффективными» могу потренировать всему этому вашу команду на примере любых 2-х узких мест, которые разошьем вместе. Заявки можно оставлять в ответном письме или сообщении. А вам предлагаю подумать:

• Что из правил выше подходит?
• Что хотелось бы прояснить и непонятно? Вопросы и комментарии приветствуются.