“Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет, и выйдет из него не дело, только мука.”
Работая на крупных проектах внедрения, РП сталкивается с тремя уровнями заказчиков и их ожиданиями от результатов проекта.
1. Уровень бизнес-заказчиков.
К проекту подходят с пулом накопившихся проблем в существующих процессах работы или с отсутствием формализованных процессов. Ожидают что внедрение новой информационной системы решит системные проблемы управления и коммуникации в рабочих процессах.
Фактически работа по оптимизации рабочих процессов, подменяется автоматизацией и скрытым внедрением процессов, обеспечивающих работу в выбранной информационной системе.
Работы осложняются тем, что организационная структура предприятия не соответствует ролевой модели информационной системы.
2. Уровень линейных руководителей.
К проекту подходят с дефицитом мощности сотрудников. Ожидают от проекта автоматизации - высвобождения рабочего времени своих сотрудников, чтобы делать больше тем же набором персонала.
Фактически, в рамках проекта получают дополнительную нагрузку на уже перегруженных сотрудников. Постоянный вынужденный компромисс между выполнением основных должностных обязанностей и проектных задач.
3. Уровень исполнителей.
К проекту подходят с набором исторически сложившихся наборов операций. От автоматизации ожидают упрощения работы, а именно - сокращение ручных операций и количества вводимых данных в систему.
Фактически, в рамках проекта, количество вводимых данных увеличивается, что обусловлено повышенными требованиями к информированию о состоянии процесса со стороны руководителей верхнего уровня.
Операции ручного ввода, где каждый исполнитель несет ответственность только за свои непосредственно вносимые данных, часто заменяются операциями контроля автоматизированного ввода данных, что приводит к увеличению ответственности у исполнителя.
Дополнительный фактор, негативно влияющий на мотивацию исполнителя – прослеживаемость данных о процессах в автоматизированных системах и искажение сведений по всей цепочке, при ошибках на этапе начального ввода, о которых узнаёт руководитель.
Накопившиеся противоречия между ожиданиями и фактом всех трех уровней пользователей внутри заказчика адресуются исполнителю.
Единственный способ найти компромисс – это выявлять истинные мотивы пользователей заказчика и доносить их до понимания ответственных сотрудников заказчика на ранних этапах, пока это относится к области управления ожиданиями, а не претензионной работы.
Для синхронизации ожиданий и одинакового понимания объема работ с бизнес-заказчиками, рекомендуется использовать в рамках проекта описание бизнес-процессов в формате “как есть” и “как будет”. При этом, явно разделяя технические доработки, где ответственным выступает исполнитель и административные изменения, в которых ответственным выступает заказчик.
Работы заказчика, по внедрению необходимых административных или организационных изменений, должны быть внесены в план-график проекта и их выполнение отслеживаться наравне с техническими работами.
Задержки по административным изменениям эскалировать на руководство заказчика. Нужно добиться от заказчика понимания что автоматизация поддерживает существующие бизнес-процессы заказчика, а не подменяет их.
Для синхронизации ожиданий с уровнем линейных руководителей и оценке реального влияния изменений, вносимых в работу сотрудников их подразделений, запланированной автоматизацией подходит численное моделирование длительности выполнения операций по исходному и новому процессу. Например, для грубой оценки можно взять среднего пользователя и, в тестовом режиме, пройти по операциям автоматизированного процесса, зафиксировать время выполнения и умножить на общее количество операций. Это даст линейным руководителям эмпирически обоснованную карту необходимых ресурсов для выполнения работ.
На этом этапе, перед линейными руководителями заказчика стоит вопрос в распределении ролей в автоматизируемом процессе и балансировка будущей нагрузки на сотрудников подразделения. Обеспечение измеримыми показателями - упрощает для заказчика обоснование дополнительных расходов на персонал внутри организации заказчика и уменьшает риски недостаточности ресурсов заказчика (как по количеству, так и по квалификации) для обеспечения работы автоматизированного процесса.
Для синхронизации ожиданий с уровнем исполнителей – исполнитель должен обеспечить пооперационными инструкциям. Практическим обучением полному циклу выполняемых операций, чтобы у пользователей сложились навыки работы непосредственно на их рабочем месте. Так же, исполнитель должен понимать влияние его работы, на весь процесс в целом, чтобы снизить риски нарушения работы из-за невыполнения или не полного выполнения работ отдельными исполнителями.
Рекомендуется проводить хронометраж выполнения операций реальными исполнителями заказчика во время обучения. Это позволит оценить динамику ускорения выполнения операций за время обучения. Это позволит уточнить оценочные значения объема необходимых ресурсов, использованные на уровне линейных руководителей, а также – сделать прогноз ускорения работы между этапами опытной и промышленной эксплуатации.
Использование вышеперечисленных методов, позволяет поддерживать ожидания заказчика от автоматизации на уровне близком к объективной реальности и снижает риск возникновения проблем.
