#Cost #Basics
В этом блоге я стараюсь записывать свои мысли об организации работы склада, как производственной системы. Но чем больше технических деталей описываю, тем существеннее ощущаю потребность захватывать в фокус внимания вопросы управления непосредственно запасами, за которые в бизнесе обычно отвечает функция планирования (в англоязычной литературе Materials Planning). Сегодня я хотел бы начать углубляться в тему формирования запасов на складе, чтобы взглянуть на операционную работу немного с другой стороны. А именно, глазами бизнеса, а не глазами специалиста по эффективности операций склада. Нужно отметить, что по общему правилу в корпорациях складским хозяйством и товарным потоком управляют разные команды специалистов по принципу разделения обязанностей (segregation of duties). Считается, что вопросы эффективности работы склада, как механизма по обработке товаропотока, и вопросы эффективности формирования и структуры этого самого товаропотока – это принципиально разные классы задач, требующие различного набора навыков и компетенций.
Первой важнейшей характеристикой запасов, которые попадают на склад, является оборачиваемость (inventory turnover или stock turns). Оборачиваемость – это то, как надолго задерживаются на хранении. Чем быстрее мы их отгружаем, тем эффективнее бизнес. Идеальная модель – продажа товаров “с колес”, то есть вообще без склада. Но, поскольку ни спрос, ни поставки в подавляющем большинстве бизнесов неравномерны, работать “с колес” означает упускать возможности. Для снижения риска дефицита и формируют запасы (создают склад). Бонусом это сокращает сроки поставок для части потребителей. Чем больше запас, тем меньше риск дефицита. Но и тем хуже оборачиваемость товара. То есть задача логистики – сформировать такой запас товара, чтобы он максимально точно соответствовал спросу на этот товар за период. Тогда оборачиваемость за этот самый период будет минимальной.
Оборачиваемость измеряют либо в днях (то есть за сколько дней полностью расходуется запас), либо в количестве оборотов (в России мы называем это коэффициентом оборачиваемости, что, на мой взгляд, менее точно отражает суть процесса, поэтому мне больше нравится термин stock turns). Посчитать оборачиваемость очень просто. Нужно реализацию товара разделить на средний запас. Не буду здесь углубляться в детали расчетов, это гуглится очень легко. Отмечу только, что средний запас на горизонте более месяца лучше считать через сумму более коротких периодов, чтобы учесть возможные флуктуации. И вот самый интересный вопрос возникает после расчета: что же с этой оборачиваемостью делать?
Оставим его пока без ответа и попробуем подумать об оборачиваемости применительно к складу запасных частей. Первое, что приходит в голову – номенклатура. Запас регионального распределительного центра автопроизводителя с несколькими продуктами – это десятки тысяч SKU. У каждого артикула оборачиваемость разная (расходники продаются тысячами, а некоторые кузовные элементы могут потребоваться только при очень серьезных ДТП). Второе – сезонность спроса на часть продукции (например, АКБ). То есть в разное время года спрос отличается в десятки раз. Третье – модель бизнеса, который обслуживает склад запасных частей. Склад дилерского центра, который ограничил канал продаж только собственным сервисом и центральный склад крупного интернет-магазина, который продает запчасти как дилерам оптом, так и конечным клиентам в розницу будут отличаться в десятки раз площадями при сопоставимости количества артикулов в наличии…
В следующей публикации попробуем разобраться, что значит “оборачиваемость” в нашем конкретном случае и как с ней работать на практике.