Максим Овчаренко
Мотивационный спикер, практикующий бизнес-тренер по развитию команд ТОП менеджеров и работе с выгоранием
Мой канал "Лидер и Команда"
Вы теряете кадры. Как понять, что не так, — оцениваем себя через пять линз.
Руководитель отгородился стенами кабинета. И выходит, чтобы лишь отчитать. Сотрудники бегут. Что не так и как управлять, чтобы команда шла за вами из компании в компанию, — рассказывает Максим Овчаренко, бизнес-тренер по развитию топ-команд.
Представьте, что вы пошли в ресторан, где точно знают ваши вкусы. Насколько высоки шансы, что вы вернетесь? Согласитесь, высоки. Похожая ситуация и в управлении командой. Если руководитель, ставит во главу угла сотрудников с их ценностями и приоритетами, те проявляют лояльность к компании. Это суть человекоцентричного подхода в управлении.
Разберем пять линз, взгляд через которые поможет внедрить такой подход.
Больше материалов на моем канале "Лидер и Команда"
Линза № 1. Индивидуальные стимулы
Сотрудники вовлечены, если испытывают эмоциональную связь с тем, что делают. А это происходит, если удовлетворяются индивидуальные стимулы:
· людям нравится их работа;
· у них достаточно компетенций, то есть хорошо получается то, что делают;
· в их работе есть смысл, она приносит пользу.
То есть сотруднику важно хотеть делать то, что он делает, уметь это делать и видеть, что это ценится — компанией, клиентами, руководителем.
Вы можете определить стимулы сотрудников в ходе интервью или же наблюдая, чем они занимаются с наибольшим рвением. Тогда вам легче будет выбирать, что и кому поручить, а также ставить задачи на вырост.
Что еще сделать?
· Фильтровать кандидатов на собеседовании, чтобы в команду попадали лишь те, кому работа будет по душе.
· Выстраивать коммуникацию так, чтобы люди понимали, про что ваши компания, команда и какие смыслы реализуют.
· Подчеркивать ценность каждого сотрудника и команды в целом, в том числе посредством разговоров, личного признания;.
· Расставаться с теми, кто находится не на своем месте, не заниматься спасательством, не жалеть, а давать возможность найти себя где-то еще.
Линза № 2. Социальные потребности
Психологическая безопасность есть, когда люди могут предлагать идеи и говорить об ошибках, не боясь осуждения. Однако руководители, в особенности неопытные, часто разрушают ее. Как они это делают? Cоздают угрозы «социальным потребностям»:
· Статус — демонстрируют собственную значимость, изматывают сотрудников критикой, обесценивают и проявляют неуважение.
· Определенность — не считают нужным делиться информацией, не дают ясности касательно своих целей и планов, а также целей и планов компании.
· Автономность — занимаются микроменеджментом, спускают указания сверху, не дают выбора, проявляют жестокость.
· Принадлежность — причисляют себя не к команде, а к элитной когорте руководителей, изолируются, говорят с сотрудниками исключительно о работе.
· Справедливость — демонстрируют лояльность к одному сотруднику и нелояльность к другому, нарушают договоренности, не признают заслуг, предлагают несоразмерную оплату и вклад.
Метод настройки команды на одну волну TEAMGAIN здесь.
Если сотрудники ощущают подобные угрозы, то:
· теряют желание сотрудничать;
· не предлагают креативных идей;
· становятся эгоистичными;
· быстрее выгорают;
· буквально тупеют.
Таким образом, продуктивность команды снижается вплоть до 80%.
Что сделать?
Учитывайте социальные потребности в построении внутренней коммуникации и бизнес-процессах.
· Cтатус — подчеркивайте значимость, ценность и роль сотрудников.
· Определенность — регулярно информируйте о целях, планах, стратегиях.
· Автономность — делегируйте, давайте возможность принимать решения и предлагать идеи.
· Принадлежность — устраивайте командные мероприятия и участвуйте в них сами, делитесь переживаниями.
· Cправедливость — выстройте прозрачную систему мотивации, будьте искренни, соблюдайте договоренности и не выделяйте любимчиков.
Кроме того, вы можете усилить все пять социальных потребностей, просто вовлекая людей в процесс обсуждения целей:
· сам факт, что у сотрудников спрашивают мнение, служит наградой для доминанты Статус;
· когда люди вовлечены в планирование, они точно знают планы компании и ее проблемы. А это награда потребности Определенность;
· если диалог выстроен корректно, то участники вовлекаются в процесс обсуждений, у них есть выбор. Это награда Автономности;
· когда люди проясняют роли друг друга, решают совместно сложные вопросы, это награда Принадлежности;
· когда сотрудники имеют возможность высказать причины недовольства, прояснить, как оценивается их работа, указать на невыполнение обещаний, это награда Справедливости.
Линза № 3. Мышление роста (Growth Mindset)
Мы воспринимаем 100% всего, что с нами происходит, через комплекс наших убеждений. Это называется майндсет, или установки. Установки влияют на нас самым критическим образом. Через установки мы трактуем происходящее с нами, и они определяют, как мы действуем в ответ на трудности.
Нас интересует два набора установок — ограниченное и открытое мышление.
Если у нас развито ограниченное мышление, то мы склонны усиливать трудности, быть в некотором роде жертвой обстоятельств, сдаваться, негативно относиться к обратной связи, к ошибкам, находить причины, по которым что-то не получилось; у нас много жалоб; мы не особо верим в себя, свои силы и в то, что можем больше.
Изменения нас пугают, как и многое из того, что с нами происходит.
Если у нас развито мышление роста, то мы видим в любом событии возможность для развития, а значит быстрее адаптируемся к переменам.
Развивая мышление роста, мы действуем как серфер. Волна — это трудность. Серфер не борется с ней, а «седлает», получая при этом и удовольствие от процесса.
На первом этапе развивайте собственное мышление роста, а затем мышление роста команды. Это даст следующие эффекты:
· рост производительности и эффективности работы;
· возможность переработать неудачи в опыт;
· гибкость в адаптации к новым условиям.трансформацию слабых сторон в возможности.
При каких условия можно считать, что в команде превалирует мышление роста? Люди открыто делятся неудачами, извлекают из них уроки и предлагают новые Инициативы
Программы повышения управленческой эффективности здесь.
Линза № 4. Сотрудничество
Если нет сотрудничества, то нет и команды. Для того чтобы люди сотрудничали друг с другом, надо внедрить разные форматы взаимодействия, такие как круглые столы, комитеты, проектные офисы. На них люди будут обсуждать проблемы и предлагать идеи. Руководитель со своей стороны должен:
· говорить с сотрудниками личном;
· не создавать лишних барьеров;
· делиться своими ошибками;
· обсуждать ошибки сотрудников в позитивном ключе;
· не замалчивать конфликты, а разбираться с ними конструктивно, опираясь на мышление роста;
· создавать кросс-функциональные группы для обсуждения текущих вопросов.
Все это позволяет стимулировать развитие сотрудничества.
Важно! В небезопасной психологической среде люди сотрудничать не будут.
Линза № 5. Признание
Почему-то многие руководители считают: «если не ругаю, то это уже хорошо!». Многим из нас сложно говорить: «Спасибо». «Мол, самим недоговорили в детстве».
Меж тем, признание — один из сильнейших стимулов, который воспринимается мозгом как еда или деньги (по силе и значимости).
Я проводил сессии для команд из топ-100 российских компаний, где руководители высшего звена признавались, что им не хватает признания от их лидера, а топменеджеры были готовы уволиться из-за того, что собственник не похвалил их за достижения, либо сказал о них вскользь.
Признание — относительно простой инструмент, который, однако, может вызывать психологические сложности: кому-то сложно его выказывать, а кому-то, принимать.
Вот простые рекомендации:
· Хвалите искренне, «от души»;
· Говорите, что именно вам понравилось. Не используйте обтекаемые формулировки вроде «вы — молодец»;
· Обращайтесь к конкретному человеку и хвалите за конкретное достижение, пускай и небольшое;
· Начните признавать успехи сотрудников сами, а затем приучите делать то же самое коллег.
· Не забывайте о том, что и вы сам нуждаетесь в признании.
Форма признания может быть разной. Самая простая — слова. Дальше идут варианты: деньги, грамоты, награды. Однако и тут слова необходимы.
Взгляните на свои действия, подход в управлении через эти пять линз. Теперь видите, с чем нужно работать? Развивая человекоцентричность в управлении, вы станете руководителем, от которого не уходят, и тем самым решите проблему кадрового голода.
Программы повышения управленческой эффективности здесь.
Метод TEAMGAIN для повышения эффективности команды здесь.
