Продолжаем стоить бизнес, который не рассыплется от первых неурядиц. В этой статье расскажем о тех вещах, которые нужно заложить в бизнес еще на этапе проектирования.
Сегодня говорим о структуре компании. При этом сделаем ремарку, что не следует еще до запуска бизнеса тратить слишком много сил и времени на тщательную проработку абсолютно всех вопросов, так как на это уйдет слишком много времени или других ресурсов, и время на запуск будет упущено (изменятся внешние условия, конъюнктура рынка, подорожают кредиты и т.д.). Но вопрос структуры, как и финплан, о котором мы рассказывали в предыдущей статье, нужно рассмотреть крайне внимательно.
Исходя из теории и нашего большого опыта построения организаций, мы делим структуру компании на 3 составляющих – ядро, первый уровень вспомогательных процессов и второй (контрольный). Мы считаем, вспомогательные процессы почти во многих организациях схожи (бухучет, работа с персоналом, продажи и т.д.), различается лишь ядро – там, где производится непосредственно товар или услуга. С ядра мы и начинаем настройку структуры. Мы представляем структуру бизнеса в виде матрешки, чем и обусловлено название проекта. Матрешка – это система, причем самое главное – она универсальна. Вы можете увеличивать количество матрешек до бесконечности, усложняя и масштабируя систему.
1. Ядро. Бизнес-процесс производства/оказания услуги. Разложите по полочкам весь процесс - от закупки комплектующих до доставки готового продукта заказчику. Так вы поймете свои узкие места, разберетесь в процессе, поймете - что вам нужно - сколько людей, какие помещения и т.д. Как разобраться в процессе – мы говорили в предыдущей статье – посмотрите еще раз. В итоге у вас должна получится цепочка процессов, наиболее узкие места в которой (зоны, где могут быть потери или убытки), следует описать краткими регламентами, чтобы избежать ошибок наемными сотрудниками на старте. Отразите на структуре должности, отвечающие за зоны – главный инженер, логист, снабженец, кладовщик, мастер участка и т.д., их количество и примерный ФОТ согласно утвержденного финплана.
2. Вспомогательные процессы 1-ого уровня. Сюда отнесем финотдел, отдел персонала и отдел продаж.
2.1 Отдел персонала. Исходя из бизнес-процесса мы понимаем - кто нам нужен. Исходя из финмодели понимаем бюджет на персонал. Далее строим политику работы с персоналом - правила поиска, найма, показатели сотрудников, как начисляется и выплачивается ЗП (оклады, премии и т.д.). Возможно у вас есть действующий бизнес и часть сотрудников можно привлечь оттуда. Про эффект масштаба расскажем в других статьях. В этом отделе важно обеспечить оперативность в вопросах кадров. Как говорил Дэн Кеннеди «Нанимай долго, увольняй быстро». Но мы частично согласны с этим – важно обеспечить систему быстрой и качественной замены персонала. Поэтому рекрутинг, найм, введение в должность, постоянное обучение и аттестация персонала должны быть прописаны изначально.
2.2 Финансовый отдел. Финотдел – это не только бухгалтерия. Задача финотдела – не только учет денежных средств и имущества. Задачи финотдела – куда обширнее. Это и учет доходов (при этом в том числе и сбор дебиторки), расходов (финансовое планирование и составление бюджетов, проверка счетов по контрагентам (которые на оплату отдаются снабженцами), имущества (учет и инвентаризация, отчисления в амортизационный фонд), обязательств организации (например, исполнительных листов, задолженностей в бюджет и т.д.). При этом деньги должны вращаться в организации очень быстро, чтобы не быть тормозом для компании. "Деньги — это энергия, и мы можем использовать эту энергию для создания позитивных изменений в мире" - Фридрих Ницше.
2.3 Отдел продаж. Сразу продумывайте стратегию продаж - кому продавать, где продавать, ценовая политика (цены, правила применения скидок, система лояльности). Вы должны сразу определить правила игры. Иначе наемные сотрудники в погонях за бонусами будут продавать в убыток или нарушать территориальные соглашения и т.д. Учитывайте конкурентную среду, уровень покупательского спроса, доходов населения. Задавайте приоритеты. И создавайте систему, которую не могут порушить наемники - иногда это обходится дороже, чем сотрудник зарабатывает за годы.
3. Вспомогательные процессы 2-ого уровня. Крайне важный блок, которые многие упускают. Какую бы систему вы не спроектировали на бумаге, она не будет работать без должного контроля, а контролировать все вы не сможете априори. Поэтому здесь выделяем два блока:
3.1. Система регламентов - сразу исходя из бизнес-процесса и финмодели выявите узкие места в бизнесе. Эти моменты нужно описать в регламентах. Обязательно пропишите ценовую политику, критерии качества продукта/услуги, учет имущества организации и т.д. Все, что может привести к срыву планов (отставание доходов, выходов из строя оборудования, отсутствие персонала и т.д.) — все это должно быть описано на старте бизнеса. Затем в процессе работы можно дописывать другие регламенты исходя из пробелов, которые вы замечаете. Вообще, в итоге должна быть получена система регламентов организации, на основании которой будут строиться обучение сотрудников, контроль эффективности и т.д. Регламенты в начале придется писать лично вам, возможно со временем вы сможете делегировать эту функцию.
3.2. Система контроля - обязательный блок. В предыдущих блоках мы расставляем контрольные точки, в этом блоке следим за их соблюдением. Супервайзер должен следить за всеми блоками, в этом ключ к успеху - аттестация сотрудников, проверка качества продукции, обратная связь с заказчиками, контроль выполнения задач и т.д. Эффективными инструментами здесь являются различные СРМ, о них так же поговорим в одной из следующих статей.
ВЫ – архитектор вашего бизнеса. Как архитектор его спроектировал, так он и будет развиваться. Фундамент, стены, крыша. Представьте, что вы начали строить дом и не заложили фундамент, или стены у вас из глины и соломы, а вы на них захотите уже после построения стен приладить крепкую красивую крышу – что из этого получится?
Решением этой проблемы, которая у большинства предпринимателей встречается – это:
1. Самое лучшее начать правильно сразу
2. Сломать старое, сделать новое – очень больно и затратно
3. Переделать – затратно и тоже болезненно. В одной из наших статей мы делали акцент на этом и приводили в пример производство деталей для станков, где мы разрабатывали систему оптимизации и контроля. Она была разработана, но для ее внедрения нужно было сломать старые порядки, так как коллектив и вся организация были втянуты в них. И перед собственником встал вопрос - распрощаться с саботирующей частью команды или сохранить все как есть, старое болото, и попрощаться со своими амбициями роста и масштабирования? Чтобы перед этим выбором не вставать, лучше начать правильно.
Все вышеперечисленное — это лишь простое перечисление основ, о каждом из блоков мы поговорим позже. Подписывайтесь, ставьте лайк, до будущих встреч.
