Перевод статьи Джоша Берзина.
Джош Берзин — известный эксперт в области человеческих ресурсов и организационного развития. Он основал Bersin by Deloitte, исследовательскую и консалтинговую фирму, специализирующуюся на HR-стратегиях и технологиях. Берзин широко признан за свой вклад в развитие HR технологий, управления талантами и будущего труда.
Больше про профессиональную реализацию, управление продуктами и командами у меня в канале. ⭐️ Подписывайтесь ⭐️
Мой комментарий: отчет "HR Прогнозы на 2024 год" представляет собой глубокий анализ текущих тенденций и предстоящих изменений в управлении человеческими ресурсами. Среди прочего здесь переосмысляется подход к "опыту сотрудников" и "активации сотрудников". Отчет содержит 15 детальных прогнозов и соответствующие планы действий, призван стать руководством для управленцев и HR-профессионалов в новой рабочей реальности.
HR-прогнозы на 2024 год: глобальный поиск продуктивности
За последние два десятилетия я писал прогнозы по управлению персоналом, но этот год отличается. Я вижу год разрушения парадигм, изменяющий каждую роль в бизнесе. Искусственный интеллект изменит каждую компанию и каждую работу, а компании начнут неусыпный поиск продуктивности.
Подумайте, где мы были. После финансового кризиса 2008 года мир вступил в период ускоренного роста с нулевой процентной ставкой. Компании увеличивали доходы, нанимали людей и наблюдали за ростом своих акций. Найм продолжался в лихорадочном темпе, что привело к рекордно низкому уровню безработицы в 3,5% в конце 2019 года.
Затем пришла пандемия, и в течение шести месяцев все остановилось. Безработица в апреле 2020 года выросла до 15%, компании отправили людей домой, и мы перестроили наши продукты, услуги и экономику для работы на дому, гибридных форматов работы и фокуса на психическом здоровье.
Как только экономика снова начала расти (благодаря фискальным стимулам в США), компании вернулись к старому циклу найма. Но по мере роста процентных ставок и недостатка спроса мы снова стали свидетелями увольнений, и за последние 18 месяцев мы видели найм, увольнения и снова найм для восстановления.
Почему эффект качелей?
Генеральные директора и финансовые директора работают в том, что мы называем "индустриальной эпохой" - нанимают для роста, а затем увольняют людей, когда дела идут на спад.
Но сегодня, когда мы входим в 2024 год, все по-другому. Мы должны "сохранять наш талант", инвестировать в продуктивность и переобучать и перераспределять людей для роста.
Мы живем в мире с уровнем безработицы 3.8%, нехваткой рабочей силы практически в каждой роли, все более уполномоченным рабочим составом и постоянным потоком требований от сотрудников: требования повышения зарплаты, гибкости, автономии и льгот. Более 20% всех американских работников меняют работу каждый год (2.3% в месяц), и почти половина этих изменений происходит в новых отраслях.
Почему это "новая нормальность"?
Существует несколько причин. Во-первых, как мы обсуждали в нашем исследовании Global Workforce Intelligence, отрасли пересекаются. Каждая компания теперь является цифровой; каждая компания хочет создавать повторяющиеся потоки доходов; и скоро каждая компания будет работать на основе ИИ. Карьеры, которые раньше оставались в пределах одной отрасли, превращаются в "карьеры на основе навыков", позволяя людям легче переходить из одной сферы в другую, чем когда-либо прежде.
Во-вторых, сотрудники (особенно молодые) чувствуют себя уполномоченными действовать по своему желанию. Они могут тихо уйти, "работать за свою зарплату" или взять перерыв для смены карьеры. Они видят долгий путь перед собой (люди живут гораздо дольше, чем в 1970-х и 1980-х годах), поэтому им не составляет труда покинуть вашу компанию ради другой.
В-третьих, уровень рождаемости продолжает снижаться, а дефицит рабочей силы будет увеличиваться. Япония, Китай, Германия и Великобритания все имеют сокращающееся население трудоспособного возраста. И в течение следующего десятилетия или около того большинство других развитых экономик также столкнутся с этим.
В-четвертых, профсоюзы находятся на подъеме. Благодаря новой философии в Вашингтоне мы видели трудовую активность в Google, Amazon, Starbucks, GM, Ford, Stellantis, Kaiser, Disney, Netflix и других. Хотя участие в профсоюзах составляет менее 11% рабочей силы США, в Европе этот показатель намного выше, и тенденция на повышение.
Что это всё значит?
Существует множество последствий.
Во-первых, компании будут ещё сильнее сосредоточены на создании модели работы с высоким уровнем удержания (некоторые называют это "накоплением трудовых ресурсов"). Это означает улучшение справедливости в оплате труда, продолжение гибких форм работы, инвестиции в человекоориентированное лидерство и предоставление людям возможностей для новой карьеры внутри компании. Поэтому так важны рынки талантов, развитие на основе навыков и обучение в процессе работы.
Во-вторых, генеральным директорам необходимо понимать потребности, желания и требования работников. Как показывает последнее исследование Edelman, на первое место выходит карьерный рост, а также желание эмпауэрмента, влияния и доверия. Появилась новая тема, которую мы называем "активация сотрудников": прислушивание к рабочей силе и делегирование решений о их работе их менеджерам, командам и лидерам.
В-третьих, традиционная модель "нанимать для роста" не всегда будет работать. В эту постиндустриальную эпоху мы должны действовать системно, рассматривая внутреннее развитие, перепроектирование рабочих мест, опыт и найм в комплексе. Это объединяет ранее изолированные сферы подбора персонала, вознаграждений и оплаты труда, обучения и развития, а также организационного проектирования. (Подробнее читайте в нашем исследовании Системного HR).
Что на самом деле означает "бизнес-производительность"?
Если вы генеральный директор, вы стремитесь к росту доходов, увеличению доли рынка, прибыльности и устойчивости. Если вы не можете расти за счет найма сотрудников (и сотрудники продолжают "активизироваться" необычными способами), какой у вас выбор? Все довольно просто: вы автоматизируете и сосредотачиваетесь на продуктивности. Хотя этот график впечатляет, он заставляет каждого генерального директора задаться вопросом: где мы на этом графике? Работаем ли мы так же быстро и продуктивно, как наши коллеги по отрасли?
Я думаю, это приводит к стратегии, которую я называю "Преимущество продуктивности". Если вы можете помочь вашей компании двигаться быстрее (продуктивность подразумевает скорость, не только прибыль), вы можете изобретать себя заново быстрее, чем ваша конкуренция. И это то, что действительно не дает спать генеральным директорам по ночам.
Рассмотрим эти данные из последнего опроса генеральных директоров PwC. В этом году нам нужно переизобретать наши компании еще быстрее, чем когда-либо. В 2024 году 45% генеральных директоров (по сравнению с 39% в прошлом году) считают, что их бизнес не будет жизнеспособен через десять лет.
Преимущество продуктивности
Почему продуктивность так важна? Четыре причины.
Во-первых, это важно для генеральных директоров.
Опрос генеральных директоров PwC за 2024 год показал, что генеральные директора считают, что 40% работы в их компаниях представляет собой потерянную продуктивность.
Насколько это может шокировать, это звучит правдоподобно для меня: слишком много электронных писем, слишком много совещаний, беспорядочный процесс найма, бюрократическое управление производительностью и многое другое. (За часть этих проблем отвечает отдел кадров.)
Во-вторых, ИИ способствует этому.
ИИ предназначен для повышения продуктивности среди работников с белыми воротничками. (Большая часть автоматизации в прошлом помогала рабочим с голубыми или серыми воротничками.) Генеративный ИИ позволяет нам быстрее находить информацию, понимать тенденции и выбросы, обучаться и учиться, а также убирать беспорядок в документах, рабочих процессах, порталах и системах управления соответствием и администрированием на заднем плане, которые мы носим как бремя.
В-третьих, нам это нужно для роста.
Как вы будете расти, когда так сложно найти людей? Время на найм выросло почти на 20% в прошлом году, и рынок труда становится еще более жестким. Сможете ли вы конкурировать с Google или OpenAI за технические навыки?
Внутреннее развитие, переоборудование и проекты автоматизации являются ответом. И с Генеративным ИИ возможности есть повсюду.
В-четвертых, продуктивность способствует переизобретению.
Если подумать о необходимости переизобретения вашей компании (новые продукты, использование ИИ, выход на новые рынки и т.д.), то главным барьером является инерция. Почему Nokia и Blackberry потеряли бизнес мобильных телефонов в пользу Apple? Эти компании были "жирными и счастливыми". Ну а в эту эпоху нехватки талантов и навыков это рецепт катастрофы.
PwC оценивает, что "неэффективность" создает налог на ВВП в $10 триллионов, что равно 7% мирового ВВП. Этот налог мешает вашей компании трансформироваться. Каждый раз, когда мы упрощаем процессы, сокращаем собрания и лучше определяем права на принятие решений, мы ускоряем и облегчаем изменения.
Что это всё значит для отдела кадров?
Как я описываю в прогнозах по HR, у нас есть множество вопросов для решения.
Нам нужно ускорить переход к динамичной структуре работы и организации. Нам нужно сосредоточиться и быть прагматичными в отношении навыков. Нам нужно пересмотреть "опыт сотрудников" и разобраться с тем, что мы называем "активацией сотрудников". И нам придется модернизировать нашу HR-технологию, наш набор персонала и наши системы обучения и развития для использования ИИ и сделать эти системы более полезными.
Наши команды HR также будут работать на основе ИИ. Как уже говорят нам наши клиенты Galileo™, хорошо спроектированный "экспертный ассистент" может коренным образом изменить работу специалистов по HR. Мы можем стать "полноценными" HR-профессионалами, находить данные о наших командах за секунды, а не недели, и делиться практиками HR, лидерства и управления с линейными руководителями за секунды. (Galileo используется в качестве коуча по управлению в некоторых из крупнейших компаний мира.
Есть и другие изменения. Поскольку компания сосредотачивается на "росте через продуктивность", нам нужно подумать о 4-дневной рабочей неделе, о том, как мы институционализируем гибкую работу и как мы соединяем и поддерживаем удаленных работников гораздо более эффективным способом. Нам нужно пересмотреть развитие лидерства, тратить больше времени и денег на менеджеров первой линии и продолжать инвестировать в культуру и инклюзивность. Нам нужно упростить и переосмыслить управление производительностью, и нам нужно решить мучительную проблему справедливости в оплате труда.
И это еще не всё.
Программы по разнообразию, равенству и инклюзивности (DEI) должны быть интегрированы в бизнес (дни HR DEI-полиции закончились). Нам нужно привести в порядок наши данные о сотрудниках, чтобы наши системы ИИ и аналитики талантов были точными и заслуживали доверия. И нам нужно сменить наше мышление с "поддержки бизнеса" на "быть ценным консультантом" и продуктизировать наши HR-предложения, как указывает наше исследование Системного HR.
И позвольте мне напомнить вам о большой идее. Продуктивность - это причина существования отделов HR.
Все, что мы делаем, от найма до коучинга, развития до дизайна организации, успешно только если это помогает компании расти. Как эксперты в области текучести кадров, вовлеченности, навыков и лидерства, мы в HR должны каждый день делать людей и организацию продуктивными. 2024 год будет годом сосредоточения на этой высшей миссии.
И последнее: забота о себе.
Cосредоточьтесь на навыках и лидерстве в HR. Мы, как хранители процессов, связанных с людьми, должны сосредоточиться на своих собственных возможностях. 2024 год будет годом роста, обучения и командной работы. Если мы хорошо справимся с этими вопросами, мы поможем нашим компаниям процветать в предстоящем году.
Больше про профессиональную реализацию, управление продуктами и командами у меня в канале. ⭐️ Подписывайтесь ⭐️
