Сегодня в корпоративной среде наблюдается повышенная активность по вхождению отдельных компаний в более крупные структуры. При этом многие успешные компании, попав в новый контур управления, теряют в эффективности: снижается производительность труда, повышается текучесть ценных кадров, у оставшихся сотрудников появляются синдромы выгорания. И зачастую процесс «вживания дочки в новую семью» затягивается на годы: как в части бизнес-процессов, так и в части корпоративной культуры.
Почему так происходит? Нам удалось глубже понять причины этого в ходе работы с управленческой командой одной свежеиспеченной «дочки». Поскольку ситуация типичная для многих случаев слияний, то поделимся здесь некоторыми выводами.
На самом деле все руководители искренне заинтересованы в быстрой и безболезненной трансформации. Но при этом оказывается, что «образ успеха» у людей разный, и в одной команде может продвигаться несколько альтернативных вариантов понимания «успешной интеграции».
Так, с позиции головной компании (ГК) «интеграция» трактуется как полный «Переход» дочки на новые процессы и практики: «Добро пожаловать, заходите, осваивайтесь».
А вот у руководителей этой «дочки» понимание может быть совсем другое. Для них «интеграция» - это:
▶️ «Адаптация»: меняем таблички и названия должностей, но по факту оставляем все как было раньше.
▶️ «Синтез»: объединяем на базе дочки «лучшее из двух миров», становимся лучшей версией себя.
▶️ «Лидерство»: обогащаем принимающую сторону своими практиками и культурой, мы – свежая кровь, которой так не хватало головной компании.
▶️ «Оборона»: максимально отстаиваем свою самостоятельность и процессы, «держим строй».
В основе всех этих вариантов – успешный опыт предыдущей самостоятельной работы и нормальная человеческая неготовность «обнулиться» по щелчку пальцев. А разность этих вариантов связана с различием ценностей и интересов конкретных руководителей.
В любом случае получается, что в одной и той же команде могут быть группы руководителей, которые придерживаются разного понимания интеграции. И то, что со стороны ГК видится как технический «переход» с одних процессов на другие, со стороны дочки воспринимается более остро. Это острое восприятие проявляется в конкретных решениях и действиях, которые часто не понятны ГК: либо происходит всплеск ненужной инициативы, либо неожиданный саботаж простых решений.
В итоге разность целевых установок не дает управленческой команде слаженно внедрять изменения. Интеграция буксует, общая эффективность снижается. И поскольку расхождение в понимании «что такое для нас успешная интеграция» находится в серой зоне, его сложно открыто проработать, чтобы быстрее закончить переходный период.
В таких случаях будет полезен командный коучинг, который поможет выявить причины торможения процесса интеграции, аккуратно их обсудить и принять общее целевое видение «успешного перехода» в новую структуру.
