На любом предприятии в любой отрасли, в том числе и в строительной, с помощью системного подхода можно улучшить эффективность его управления с целью повышения производительности труда минимум на 50%, с сокращением затрат и оптимизацией материальных ресурсов, что в конечном счете приведет к снижению себестоимости производимой продукции (оказываемых услуг). «Дополнительным бонусом» станет сокращение производственного цикла, снижение брака, повышение качества выпускаемой продукции и другие улучшения.
Я указал лишь минимально возможное повышение производительности труда для промышленных предприятий. Но мой скромный опыт работы со строительными организациями РФ говорит о том, что уровень управления в строительстве на столько низок, что эти показатели могут быть значительно выше – и 70%, и 100% и так далее. Про, мягко говоря, нерациональное использование ресурсов в том числе и трудовых, и материальных, и информационных я вообще не говорю – это почти неограниченный потенциал для роста эффективности управления компанией по всем показателям.
Приведу один простой пример из собственной практики
В период, когда я возглавлял департамент теплогенерирующих компаний крупнейшего застройщика РФ, в одном из вновь строящихся районов МО необходимо было сделать переподключение новой тепловой сети к действующей котельной. Это подключение планировалось летом, когда отопление отключено, но, впрочем, как всегда, пришлось на конец декабря в морозы до минус 25 градусов. Как получилось, что при застройке района строители отошли от проекта и были вынуждены для отопления новых домов строить временную теплосеть протяженностью 3,5 км в двухтрубном исполнении с диметром труб 800мм, которая в результате данного переподключения уже на постоянной основе должна была быть полностью демонтирована и утилизирована (стоимость данного байпаса десятки, если не сотни миллионов рублей) – это отдельная тема.
Строители прислали мне уведомление об отключении отопления на три дня. Шесть многоквартирных домов должны были остаться без отопления (около десяти тысяч человек – небольшой поселок!) зимой, да еще в период похолодания, когда морозы ночью прогнозировались до минус 25 градусов. Это было недопустимо. Но в компании-застройщике главный департамент – это строительный. Он всегда прав. И диктует свою волю остальным подразделениям компании.
Строители «планировали» провести процесс переподключения теплосетей просто и незатейливо. Сначала мы, как теплоснабжающая организация, должны были отключить отопление и слить весь теплоноситель во всей теплосети, а это около 12-15 часов. Потом строители приступают к подготовке и, собственно, к работам: отрезают байпас, заваривают торцы труб и ввариваются новой теплосетью в уже существующую. По замыслам строителей эта операция должна была быть осуществлена за 10-12 часов – «как пойдет».
Должен отвлечься от повествования, так как не могу не отреагировать на это выражение, которое мне приходилось слышать на многих производственных (и не только) предприятиях. Что значит: «как пойдет»? Мы что не на солнце молимся: взойдет – не взойдет? Или колесу? Как «толкнем» (подготовим, запустим и так далее) так и «пойдет»! Главная задача руководителя любого уровня – это обеспечить достижения его подразделением поставленных целей не зависимо от изменяющихся внешних и внутренних факторов. Я бы даже сказал, учитывая и используя эти изменения для достижения результатов наименее затратным, с точки зрения используемых ресурсов, и наиболее коротким, в смысле сроков, способом. Руководитель для этого и поставлен, чтобы прогнозировать возможные отклонения от заранее утвержденного плана (когда и если он есть!), принимать меры по нейтрализации нежелательных событий и максимально использовать благоприятные моменты. А если управленец не знает «как пойдет», то возникает законный вопрос: а нужен ли такой руководитель?
Заполнение теплосети занимает еще около 40 часов. Поэтому с учетом непредвиденных ситуаций «на все про все» и заложили трое суток.
Я встретился с заместителем руководителя департамента строительства, который курировал этот вопрос. Он оказался грамотным высокопрофессиональным строителем и пошел мне навстречу. Мы подробно разработали план отключения, нашли решения, казалось бы, нерешаемых проблем и сократили сроки работ до 24 часов (с трех суток!). Это уже было приемлемо. Если начать работы рано утром, когда большинство жителей уйдут на работу, днем теплее и дом остыть не успеет. Жителям нужно будет «пережить» небольшое похолодание и отсутствие горячей воды вечером, «не замерзнуть» ночью, а утром на следующий день у них уже появится и горячая вода, и тепло.
Если коротко, то, когда начали разбираться в предстоящем процессе и поставили себе задачу максимально сократить сроки и учесть все непредвиденные осложнения, выяснилось, что теплосеть можно перекрыть в нескольких местах и сливать нужно уже не всю сеть, а только треть. А это существенное, в разы, сокращение сроков самых продолжительных операций: слив и заполнение теплосетей. Начать резать трубы сверху можно не дожидаясь полного слива теплоносителя, а параллельно, когда его уровень опустится до приемлемых значений. Это еще выигрыш в два часа. Всю подготовку к демонтажу и монтажу можно сделать заранее. Монтаж и сварку можно осуществлять на обеих трубах одновременно, а не последовательно – эти процессы друг другу не мешают. А это, как минимум, сокращение этих операций в два раза. И так далее. Много еще чего нашли, что можно оптимизировать, если подойти к этому вопросу грамотно.
Я не строитель. Многих тонкостей не знаю – учился по ходу. Поэтому все решения были предложены заместителем департамента строительства. Я лишь задавал наводящие вопросы. Я это к тому, что строители могли изначально разработать приемлемый план переподключения теплосети и реализовать его самостоятельно без постороннего вмешательства.
Я настоял, чтобы накануне были вызваны подрядчики, которые строили и «старую», и новую теплосети, чтобы на месте еще раз «ножками» пройти по всему плану и уточнить детали, время, согласовать порядок совместных действий, предусмотреть возможные отклонения от плана. Строители согласились.
Но и здесь не обошлось без сюрпризов. Один из подрядчиков отказался приезжать для согласования работ, заявив, что у него все хорошо и ему не нужно ничего перепроверять. Как он заблуждался. Как оказалось, именно на его участке возникли проблемы, которые увеличили сроки работ более чем на два часа (заместитель руководителя строительного департамента, когда это узнал, обещал мне, что этого подрядчика он больше не допустит ни к каким тендерам). Но, тем не менее, грамотное планирование и тщательная подготовка дала свои результаты: отопление было подано в жилые дома через двадцать два часа (даже не двадцать четыре!) после отключения. Жильцы испытали небольшое неудобство в виде отсутствия горячей воды в один из вечеров рабочей недели.
Мне могут возразить, это частный случай, не имеющий отношения к проблемам целой отрасли. И объем работ по переподключению теплосети не сравнить с масштабами строительства многоэтажного многоквартирного дома, например, или застройки целого района. Но, во-первых, любое даже самое грандиозное строительство состоит из, часто достаточно простых и повторяющихся операций. И отсутствие элементарного планирования, подготовки и организации именно этих простых работ приводит к большим потерям для проекта в целом. Во-вторых, напоминаю, это произошло у самого крупного на тот момент застройщика в РФ – не в заштатной маленькой конторке по косметическому ремонту нежилых помещений. Наверное, он и стал самым крупным застройщиком в том числе и потому, что у него многие процессы организованы немного лучше, чем у большинства предприятий отрасли. В-третьих, уверяю, что с подобными случаями я неоднократно сталкивался и у этого застройщика, и в других строительных и производственных компаниях. Я бы мог привести другие более масштабные примеры бездумного подхода: «как пойдет». Это типично, особенно, для строительной отрасли.
Возникает законный вопрос: что делать?
К сожалению многие руководители предприятий и компаний не являются управленцами. Вместо того, чтобы управлять, то есть направлять процессы в сторону достижения целей компании, прогнозировать и заранее предотвращать возможные угрозы, планировать и максимально использовать благоприятные условия, другими словами, занимать проактивную позицию, они руководят – дают указания уже постфактум, когда событие уже произошло. Такое управление еще называют ситуационным. Они борются со следствием вместо того, чтобы находить и устранять причину. Наверное, это связано еще и с тем, что они не учитывают, что любое предприятие – это система, где все взаимосвязано и подчиняется определенным законам.
В современном менеджменте существует чуть ли не единственный метод управления, который, как считается, основанный на системном подходе, – это теория ограничений Элияху Голдратта и на ее базе, как метод управления проектами, – метод критической цепи.
Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений (ГОСТ Р 54869―2011, Проектный менеджмент, Требования к управлению проектами).
Строительная отрасль как нельзя лучше подходит под эту область управленческой деятельности – проектный менеджмент или управление проектами. И в первую очередь должна использовать управленческие методы и инструменты, разработанные и адаптированные именно для этого направления. Но, в свою очередь, имеет и те же проблемы, которые присущи большинству современных проектов.
По данным многочисленных исследований, например, Standish Group, для традиционных методов управления проектами, только 44% проектов обычно завершаются вовремя. В среднем проекты занимают 222% процента от изначально запланированной длительности, 189% от начального бюджета. 70% проектов сокращают исходный объем работ проекта, 30% проектов закрываются досрочно.
Есть закон Паркинсона: работа занимает столько времени, сколько на нее отпущено.
И в вышеприведенном примере переподключение теплосети заняло бы ровно трое суток, как строители и «планировали».
Метод критического пути
При планировании или проектировании процессы разбиваются на работы, работы – на операции. И при определении сроков выполнения той или иной операции проектировщик, помимо времени необходимого для выполнения данной операции, установленного, иногда, каким-то сложным и не всегда верным способом, обязательно закладывает риски и непредвиденные осложнения, добавляя дополнительное резервное время. В работы и процессы также закладывают резервное время. Таким образом сроки проекта значительно увеличиваются за счет заложенных резервов на каждую операцию, работу, процесс. При таком проектировании работники стремятся начать и завершить каждую операцию точно в запланированное время. Досрочное завершение отдельных работ не приводит к приближению даты окончания проекта, так как остальные работы не могут быть начаты раньше запланированного срока, потому что ресурсы задействованы на выполнении других работ.
С другой стороны, запаздывание выполнения работы, особенно на критическом пути, почти всегда приводит к задержке зависимых работ и проекта в целом.
Метод критического пути – инструмент планирования расписания и управления сроками проекта. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта.
Метод критической цепи
Элияу Голдратт предложил свой метод определения сроков работ проекта, базирующийся на других, противоположных принципах, чем в методе критического пути или PERT (метод оценки и анализа проектов). Он назвал свой метод – методом критической цепи.
Данный метод не предполагает жесткой последовательности работ и жесткого планирования. Календарный план должен содержать выровненную нагрузку ресурсов по времени. От исполнителей требуется гибкость в отношении начала работ и способность быстро переключаться между задачами для контроля над сроками выполнения всего проекта. Метод критической цепи предлагает ориентироваться не на выполнение сроков отдельных работ и промежуточных этапов проекта, а сконцентрироваться на достижении главной цели – завершение проекта в запланированную дату.
Критическая цепь – это последовательность работ, которые не имеют запаса по времени выполнения, от их длительности зависит общая длительность всего проекта и срыв их срока срывает срок всего проекта.
Голдратт предложил изъять все резервы, заложенные в операции, работы, процессы и организовать их следующим образом: резервы работ на критической цепи собрать в «буфер проекта» (к этому же буферу добавляется время до крайнего срока завершения проекта), а буферы работ не на критической цепи собрать около нее. Таким образом, основная цель метода – защита сроков выполнения работ на критической цепи и крайнего срока завершения проекта. Срабатывание рисков визуализируется диаграммой «трендов проникновения в буферы», что позволяет менеджеру проекта понять, где именно срабатывают риски и оперативно реагировать на истощение буферов. Таким образом, метод также предлагает технику управления рисками в проекте.
Метод критической цепи в приведенном примере
В примере применялся, как раз, метод критической цепи. То есть сначала все работы были оценены жестко, без дополнительных временных буферов на непредвиденные ситуации. Исходя из этого был составлен график работ. Для управления рисками был создан «буфер проекта» – добавлено время на любые непредвиденные (и предвиденные, но не ликвидированные до начала работ) нежелательные события. Все работы, в том числе, и параллельные, то есть не входящие в критическую цепь, были подчинены этому графику. Ресурсы направлялись (перераспределялись) прежде всего на те работы, которые непосредственно влияли на сроки начала и окончания работ критической цепи. Таким образом по факту в процессе выполнения работ критическая цепь «удлинилась» за счет разного рода остановок работ, но сроки проекта сократились, так как «буфер проекта» был использован не полностью, в том числе и благодаря планированию и тщательной подготовке.
«Любое упорядочивание улучшает ситуацию»
Существуют и другие методы повышения эффективности управления предприятием.
Как говорил один мой знакомый, раскладывая карточный пасьянс: любое упорядочивание улучшает ситуацию. Для управления предприятием это утверждение может быть перефразировано: любая систематизация бизнес-процессов компании приводит к снижению хаоса и, как следствие, к улучшению всех ее экономических показателей. Нужно только начать это делать. Системно. Постоянно. Целенаправленно.
Резюме
В любой строительной (производственной) компании из-за низкой эффективности ее управлением существуют внутренние резервы для повышения производительности труда минимум на 50% (и улучшения других экономических показателей, таких, как снижение себестоимости, улучшение качества выпускаемо продукции, уменьшение брака и непроизводительных работ, сокращение производственных циклов, увеличение оборачиваемости оборотных средств и так далее). 50% повышения производительности труда – это минимум, для самой эффективной компании. Для большинства компаний речь может идти о повышении производительности труда уже не на проценты, а в разы: в два раза, в три раза и т.д.
Для повышения эффективности необходимо использовать системный подход, то есть рассматривать предприятие как систему взаимосвязанных элементов, подчиняющуюся определенным законам, которые необходимо учитывать при совершении определенных целенаправленных воздействий на нее. Одно из главных условий – воздействия должны быть целенаправленные, то есть приводящие к изменению системы в нужном направлении, для достижения заранее установленной цели. Мы управляем системой, а не подстраиваемся под нее.
Универсальных методов управления не существует. Поэтому помимо ТОС необходимо знать и в ряде случаев активно использовать инструменты Бережливого производства, Методологии Адизеса, всеобщего управления качеством и других методов. Хотя они основаны и на других принципах, но как локальные инструменты решения конкретных задач в рамках системного подхода могут быть очень эффективны.