Мощная команда руководителей – главный секрет процветания бизнеса. Это действительно так, потому что:
Найм управленца – всегда важный и чувствительный вопрос. Часто возникает дилемма, что лучше: взращивать управленческое звено самостоятельно (из собственных кадров с хорошим потенциалом) или нанимать готовых профессионалов с рынка.
Оба варианта – рабочие. Но важен правильный подход.
❗Риски, если решаем развивать новичка:
Подготовка требует времени, денег и личного ресурса нанимающего руководителя. Если кандидатура «не взлетит», то это просадка в результатах, возможно потеря хорошего кадра (если повышали «из своих»), упущенное время и ресурсы. Если взлетит, то риск возникает в случае дальнейшего увольнения молодого руководителя – ресурсы потрачены, а кадр «вырос и ушел, не окупив вложений».
❗Риски при найме профессионала с рынка:
Если опытный управленец окажется кадровой ошибкой, он может поломать то, что сейчас работает. В худшем случае это демотивация и развал текущей команды, уход из компании с ценной информацией, а иногда даже клиентами.
Как свести эти риски к минимуму?
Давайте разложим по полочкам зоны внимания при работе с новичком или опытным управленцем (см. таблицу):
Предлагаем немного практических рекомендаций, как с этим работать.
1. Если рассматриваем на управленческую позицию кого-то из текущих сотрудников.
Важное входящее условие. Руководитель – это отдельная профессия, его основная работа – управлять – именно это он должен делать первоклассно. Не каждая яркая звезда в своей предметной области может в принципе стать руководителем. Назначение с исполнительской роли на руководящую – это переход в новую профессию.
Перед тем, как сделать оффер, надо понаблюдать, насколько кандидат устойчив к основным сложностям работы руководителя (первая строка таблицы). А после наблюдения – еще и поговорить с ним о подводных камнях профессии. Заранее оговорить возможность вернуться обратно в текущую предметную область.
Составить целевой портрет управленца компании – и проверить с помощью собеседования и практических задач соответствие кандидата этому конкретному профилю. Об этом скоро будет отдельный материал.
Предусмотреть обучение основам профессии. Управление – не интуитивная деятельность, в ней есть известные, доказанные методы. Даже если у кандидата есть врожденные лидерские качества, доверить ему интуитивное управление равно «замедлить развитие своей компании». Кроме обучения основам, запланировать регулярное взаимодействие и наставничество.
Если решение о назначении нового руководителя принято, дальше важно развитие с профилактикой скорого увольнения. У такого увольнения бывают 2 основные причины: недостаточные результаты, перегруз и выгорание или слишком стремительный взлет и решение быстрее идти к новым высотам. О том, как с этим работать, в январе выйдет отдельный материал.
2. Если рассматриваем на управленческую позицию опытных кандидатов с рынка.
Нужно очень внимательно оценить профиль этого управленца, его реальный практический опыт, уровень зрелости в профессии, «сходимость» с вашей компанией по ценностям, принципам, стилю управления, культуре.
Когда говорим об оценке реального практического опыта, очень важна релевантность опыта кандидата вашим текущим задачам. Например, вы ищете руководителя, который сможет выстроить в компании какой-то процесс с нуля. Если кандидат имеет большой привлекательный опыт, но только на готовых процессах, то с вашей задачей может не справиться.
На тему оценки управленцев в январе выйдет подробный материал. Если тема интересна, подпишитесь чтобы не пропустить!
Здесь мы публикуем наши цифровые инструменты, в том числе бесплатные - скачивайте и используйте для актуальных задач.
Следите за нашими обновлениями и новостями:
Телеграм https://t.me/hypokrat
Сайт WEI Group https://weigroup.ru
Блог IM https://inside-management.ru
