6. Коллаборатор. 2. Составление бюджета продукта осуществляется гибким способом

“Извините, наш процесс составления бюджета пока не очень гибкий; вам просто нужно будет привести те цифры, которые мы прогнозировали в прошлом году”. Вы когда-нибудь слышали что-то подобное в своей компании? Вы когда-нибудь оказывались в такой ситуации, когда бюджеты, прогнозы, целевые показатели или планы были высечены в камне и не могли быть изменены? Когда продукт не соответствует своему бюджету, целевому показателю или прогнозу, это может быть связано с тем, что владелец продукта

• Разработал плохой план.
• Разработал хороший план, но не смог его выполнить.
• Разработал плохой план и не смог его выполнить.

Конечно, может быть много других причин для невыполнения целевых показателей. Внешние факторы, такие как изменения на рынке, изменения в потребностях клиентов, международный кризис и меняющаяся окружающая среда - все это может повлиять на планы и бюджеты. Возможно, план, бюджет или прогноз были лучшим, что можно было составить, учитывая имеющуюся на тот момент информацию. С изменяющейся средой может быть трудно эффективно справляться (хотя мы также можем понять ситуацию в компании и ее руководителях). Возможно, были сделаны инвестиции, основанные на этих бюджетных прогнозах и планах. Возможно, организации требовались какие-то планы и прогнозы, на которых основывались бы расходы на найм, маркетинг, закупку оснастки или изменения в инфраструктуре. Независимо от всех остальных факторов, компания должна быть в состоянии выплачивать заработную плату сотрудникам и функционировать как устойчивый бизнес. Таким образом, прогнозирование бюджетов и целевых показателей, а также согласование финансовых аспектов является важнейшей частью профессионального управления продуктом.

Некоторые владельцы продуктов слишком много внимания уделяют всем неопределенностям. Мы часто слышали, как владельцы продуктов говорят что-то вроде: “Мы не знаем, когда продукт будет отправлен, потому что мы гибкие” или “Мы не можем прогнозировать бюджет, потому что не можем контролировать, когда клиенты подпишут сделку”. Хотя такие комментарии звучат справедливо в умах Agile, компания смысл гибкости в том, чтобы не прекращать планирование. Итак, важный вопрос, на который необходимо ответить, заключается в том, как мы можем соединить традиционный мир долгосрочных планов с гибким миром? Какие формы составления бюджета и прогнозирования мы можем применить, чтобы обеспечить соответствие финансов и контроля требованиям, а также гибкость в меняющейся среде?

Три горизонта

В большинстве крупных организаций или предприятий люди привыкли составлять годовые бюджеты. Большинство из этих бюджетов устанавливаются в годовом исчислении. Как правило, ближе к концу текущего года прогнозы фиксируются на следующий год. Для определенных подразделений организации это имеет большой смысл. Если компания планирует оставаться в том же офисном здании в течение следующего года, то эти расходы на офис (потенциально включая инфляцию) могут быть спрогнозированы и, вероятно, останутся неизменными в течение всего года. Когда дело доходит до заработной платы людей, это немного сложнее, потому что некоторые люди могут уйти, другие могут присоединиться, а некоторые могут перейти на новые должности с более высокой зарплатой. Хотя можно сделать обоснованный прогноз, бюджет нельзя определить заранее, потому что кадровые изменения могут повлиять на него, иногда существенно.
Затем идут прогнозы по продуктам и услугам. Это самые сложные бюджеты для прогнозирования, потому что компания не знает наверняка, сколько новых клиентов присоединится, сколько существующих уйдет, сколько дополнительных доходов можно получить с помощью новых продуктов и так далее. Опять же, обоснованное предположение может быть сделано на основе прошлых показателей, роста рынка, текущей доли рынка, целей по продажам и других исходных данных, но эти бюджеты нельзя предсказать со 100-процентной уверенностью.

Одна из проблем с предоставлением бюджета заключается в том, что компании, как правило, предоставляют фиксированный бюджет командам или проектам, не уточняя срок окупаемости этих инвестиций. Это может привести к предпочтению краткосрочного развития стратегическому долгосрочному развитию. Это не обязательно плохо. В сложной области трудно правильно сформулировать долгосрочную цель. Поэтому краткосрочные цели, которые мы ставим, должны быть направлены на подтверждение этой долгосрочной цели, а не просто следовать возможностям, когда они возникают.

В книге "Алхимия роста"1 Мехрдад Багаи, Стивен Коули и Дэвид Уайт представили концепцию "трех горизонтов". Эта концепция предоставляет компаниям структуру для оценки своих потенциальных возможностей роста, не пренебрегая текущими показателями. Система "три горизонта" основана на исследованиях того, как компании поддерживают рост с течением времени. Хотя система "три горизонта" изначально была разработана для оценки потенциала роста, ее также можно эффективно использовать для классификации бюджетных прогнозов с различными периодами окупаемости инвестиций (ROI). Мышление в этих горизонтах может помочь избежать дефицита долгосрочных разработок, сохраняя при этом маневренность для достижения краткосрочных целей.

Три горизонта могут быть связаны с вашей стратегией составления бюджета следующим образом:

• Горизонт 1: Бизнес в обычном режиме. Первый горизонт относится к текущему бизнесу компании или продукта. Инвестиции, вложенные в этот горизонт, осуществляются для поддержания бизнеса в обычном режиме. Цель бюджета, потраченного на этот период, состоит в том, чтобы поддерживать продукт в состоянии, при котором он продолжает функционировать, показывать хорошие результаты и повышать ценность для текущих клиентов и пользователей. Продукты и услуги в этой категории обычно являются текущими дойными коровами организации и обеспечивают наибольшую прибыль и денежный поток.
• Горизонт 2: Поддержание инноваций. Как обсуждалось в части IV “Экспериментатор”, поддержание инноваций достигается за счет развития существующих продуктов и услуг. Инвестирование в горизонт 2 может потребоваться, чтобы убедить клиентов конкурентов перейти на ваш продукт. Инвестиции в горизонт 2 могут также включать модернизацию технологии или капитальный ремонт для поддержания соотношения выручки и затрат. Инициативы, финансируемые в горизонт 2, обычно являются наиболее крупными в списке невыполненных работ.
• Горизонт 3: Прорывные инновации. Инвестиции в горизонт 3 - это крупные, амбициозные, перспективные идеи для роста. Этот тип инноваций основан на применении нового подхода или переходе в новую область. Изменение бизнес-модели или создание совершенно нового продукта для нового рынка, например, являются типичными инициативами горизонт 3. Достижение рентабельности инвестиций в эти инициативы обычно требует времени, потому что на них делаются большие ставки и они являются потенциальными дойными коровами будущего.

Принимая решение о том, как потратить бюджет на ваш продукт, полезно привязать бюджет к этим горизонтам, поскольку это поможет вам сбалансировать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные инвестиции. Ловушка для многих владельцев продуктов заключается в том, что они слишком сильно сосредотачиваются на одном из этих горизонтов, например, тратят большую часть бюджета на горизонт 1 или горизонт 3. Использование этих горизонтов и применение методов проверки и адаптации с течением времени помогает сбалансировать бюджетные расходы с различными потребностями продукта, компании и ваших (потенциальных) клиентов.

Составление Бюджета Похоже на Управление Незавершенным Производством

Одна из проблем, с которой мы часто сталкиваемся, заключается в том, что отделу финансов и контроля требуется бюджет или финансовый прогноз на год или даже на шесть кварталов вперед. Это может потребоваться в соответствии с нормативными актами, но во многих случаях есть возможность изменить прогноз после его составления. Если в вашей компании необходимо долгосрочное финансовое прогнозирование и составление бюджета, то лучше всего соответствовать требованиям и прогнозировать на год или шесть кварталов вперед.

Однако вместо того, чтобы фиксировать бюджет, используйте его в качестве прогноза. То есть проверяйте и корректируйте бюджет ежеквартально с четкими и предсказуемыми интервалами в течение года. Это позволит финансовому отделу соблюдать нормативные акты и стандарты соответствия, а вам - более гибко расходовать бюджет. В этом смысле думайте о составлении бюджета как об управлении отставанием по продукту:

• Цели на предстоящие спринты ясны. Элементы списка невыполненных работ, которые должны быть доставлены, можно приблизительно определить (хотя они и не высечены на камне). Они могут быть связаны с техническим обслуживанием и улучшениями (горизонт 1), значительными изменениями продукта (горизонт 2) или экспериментами и стратегическими целями (горизонт 3).
• Цели, задачки и идеи высокого уровня на следующий квартал более детализированы. У вас могут быть какие-то более масштабные цели и задачки, какие-то грандиозные идеи или темы и какие-то более масштабные функции для создания. Эти цели, идеи и функции снова могут быть связаны с инвестициями horizon 1, 2 или 3. Потенциальные затраты и выгоды от реализации этих более масштабных идей можно оценить лишь приблизительно — например, используя щедрый бюджет в диапазоне от 100 000 до 150 000 долларов.
  Прогноз на оставшиеся кварталы в основном содержит крупные ставки, темы, цели и/или крупные идеи на будущее. В этих кварталах содержится пара идей, которые кажутся ценными в настоящее время. Хотя у вас может быть больше идей, чем вы можете вместить, выберите только несколько из них в качестве потенциальных вариантов. Вы хотите предотвратить создание длинного списка функций, которые люди ожидают получить. Итак, держите их на высоком уровне абстракции (например, “Мы будем работать над искусственным интеллектом, Интернетом вещей, облаком, обработкой естественного языка и/или управлением API. Мы не знаем, какая из этих областей будет выбрана для работы или какая из них будет запущена в первую очередь, но нам понадобятся хотя бы некоторые из них, чтобы быть конкурентоспособными”).

Убедитесь, что вы сообщаете о неопределенности, существующей на каждом уровне. Надежность краткосрочного прогноза поможет вам заручиться поддержкой долгосрочного плана высокого уровня. Возможно, вам интересно, как решить, какой объем бюджета инвестировать в каждый горизонт. Единственный честный ответ, который мы можем предложить, — это тот, который предложил бы любой консультант: мы не знаем - это зависит от обстоятельств. Вы наверняка разберетесь в этом в сотрудничестве со своими клиентами, заинтересованными сторонами и Scrum-командой.

Вы могли бы учитывать жизненный цикл продукта, его текущую стоимость и нереализованную ценность, стратегию компании или потребности и желания ваших клиентов, но в целом на скорость внедрения инноваций, определяющую эффективное использование бюджета, влияют два аспекта:

• Принятие потребителями: люди покупали стиральные машины не так быстро, как холодильники, даже несмотря на то, что бытовая техника была представлена в одно и то же время и приводилась в действие по одной и той же технологии электродвигателей. Рынок будет воспринимать изменения или новые продукты только с определенной скоростью. Иногда вам нужно инвестировать в горизонт 1 или 2 просто для того, чтобы убедиться, что рынок сможет поглотить ваш продукт. Например, Google Fiber предоставляет возможности поиска (и рекламы) тем, у кого для этого нет инфраструктуры.
• Технологическая S-образная кривая: S-образная кривая предполагает, что по мере того, как технология достигает своей зрелой стадии, она становится все более уязвимой для технологий-заменителей. То есть в какой-то момент все технологии будут превзойдены. По мере приближения к этой точке вам нужно будет больше инвестировать в технологии горизонтов 2 или 3.

То, как клиенты и/или пользователи оценивают “производительность” продукта, меняется с течением времени, как показано на рисунке 26.1. Производительность в данном случае может быть связана со скоростью и качеством продукта, но вы также можете связать ее с удовлетворенностью клиентов или способностью продукта эффективно решать проблемы клиентов.

Рисунок 26.1 Дилемма новатора, основанная на работе доктора Клейтона Кристенсена

Что вы заметите на изображении, так это то, что производительность большинства, если не всех продуктов, со временем будет снижаться. Подумайте, например, о своем первом телефоне или ноутбуке. Только что выпущенный из коробки, он был лучшим из когда-либо существовавших, но также уже устарел, и со временем ваше представление о хорошей производительности изменилось. То же самое произойдет и с вашими клиентами. Возможно, ваш продукт все еще будет “достаточно хорош” для менее требовательных пользователей, но другие будут искать замену. В какой-то момент даже ваши наименее требовательные клиенты не будут удовлетворены продуктом.

Чтобы предотвратить повторение подобной ситуации, мы инвестируем в горизонт 2, обновляя продукт, внедряя новые технологии, новые функции и т.д. Инвестиции в горизонт 2 помогают нам поддерживать продукт в рабочем состоянии в ближайшем будущем. Это способствует поддержанию жизненного цикла продукта в течение более длительного времени.
Линии горизонт 3 отражают прорывные или радикальные инновации, в которые мы инвестируем.

Вы заметите, что некоторые из этих инвестиций не приносят достаточной выгоды или производительности, о чем свидетельствует первая линия горизонт 3, которая довольно быстро заканчивается. Этот эффект часто создает корпоративные антитела, эффект, при котором организация использует самых требовательных клиентов в качестве критерия для оценки любых инноваций. Подобно тому, как антитела в нашей крови выискивают и уничтожают то, что они воспринимают как угрозу, корпоративные антитела выискивают и блокируют радикальные идеи путем недофинансирования, высмеивания или прямого саботажа.

Чтобы инициативы горизонта 3 увенчались успехом, их необходимо оградить от “обычного” процесса. Для них требуются критерии, отличные от требований самых требовательных заказчиков, иначе они просто не выдержат бюджетных ассигнований. Прорывные и радикальные инновации имеют высокий процент неудач. Часто им не удается охватить значительный сегмент рынка, решить проблему, достаточно масштабную, чтобы клиенты были готовы платить, или обеспечить компании достаточные выгоды, чтобы продолжать инвестировать деньги. Однако, если они все-таки достигают этой точки успеха, их влияние часто намного больше, чем ожидалось.

Хорошим примером является автомобильная промышленность, которая продолжает вкладывать крупные средства в двигатели внутреннего сгорания — замечательные образцы технологии, достигшие своего технологического пика (горизонты 1 и 2). Электрические двигатели - это инновация горизонта 3. Они пока не подходят для повсеместной замены двигателей внутреннего сгорания, но они быстро внедряются, и когда это произойдет, они захватят рынок. Аналогичные эффекты можно наблюдать в мобильных телефонах, мобильных операционных системах, программном обеспечении для автоматизации процессов, авиакомпаниях — практически везде.

Когда вы принимаете решение о бюджете для горизонта 3, вы можете посмотреть, на что нацелены новые участники вашего рынка. Например, мы работали с крупной компанией-разработчиком программного обеспечения, которая создает продукт для школьной администрации, и заметили, что абитуриенты создали множество небольших продуктов (виртуальные доски, совместное использование списков, управление домашними заданиями и т.д.), которые были в некоторой степени связаны, но никогда не были такими полными, как их флагманские продукты. Это были типичные функции горизонта 2, но вместо того, чтобы пытаться угнаться за всеми конкурентами, они создали платформу для их работы.

Стратегия и рыночный взгляд на составление бюджета

Последняя точка зрения, которой мы хотели бы поделиться с вами, распределяет бюджет с точки зрения стратегии продукта и целевого рынка. Инвестируя бюджет в свой продукт, вы можете делать это по многим причинам, как мы уже обсуждали. Еще одна точка зрения, которую следует принять, - это распределять бюджет на основе ваших целевых рынков. Эти целевые рынки, или целевые аудитории, можно разделить на четыре основные группы: клиенты, клиенты конкурентов, потенциальные клиенты и новые сегменты рынка. Таблица 26.1 иллюстрирует, как можно подходить к составлению бюджета с точки зрения стратегии и целевого рынка. Более подробно каждая категория будет объяснена в таблице 26.1.

Таблица 26.1 Схема стратегии составления бюджета продукта

Давайте рассмотрим, как распределение бюджета на эти рынки может повлиять на ваш продукт:

• Распределение бюджета для обслуживания ваших клиентов: Ваши текущие клиенты — это люди, у которых уже есть решение их проблемы - ваш продукт. У вас должен быть доступ к этой группе существующих клиентов и вы должны быть в состоянии определить дополнительные потребности и проблемы, которые необходимо решить. Распределяя бюджет на более качественное обслуживание текущих клиентов, мы часто замечаем, что эти компании придерживаются стратегии сближения с клиентами и предпочитают длительные отношения с ними. Для вашего продукта это означало бы тратить деньги на поддержание удовлетворенности клиентов, перекрестные продажи и повышение качества продуктов и услуг, а также снижение уровня оттока, например. Хорошими примерами являются Airbus и Boeing.
• Распределение бюджета для привлечения клиентов конкурентов: у клиентов конкурентов также есть решение своих проблем. Однако это не ваше решение. Убеждение клиентов конкурентов перейти на ваш продукт напрямую связано с затратами на переключение. При распределении бюджета на привлечение клиентов конкурентов в вашу организацию мы часто замечаем, что они уделяют особое внимание простоте переключения, бесплатным пробным версиям, бонусам за регистрацию, большому количеству маркетинговых и рекламных роликов и активным продавцам. Таким образом, вы можете найти приложение “переключиться с Android” в iOS App Store и приложение “переключиться с iOS” в Google Play Store. Обе стороны инвестировали в простоту переключения.
• Распределение бюджета для привлечения потенциальных клиентов: Потенциальные клиенты - это люди, у которых еще нет решения своей проблемы. Они могут осознавать наличие проблемы и ориентироваться самостоятельно, или они вообще не осознают никакой проблемы. Если вы хотите потратить бюджет на эту целевую аудиторию, большая часть бюджета будет потрачена на ориентацию на клиента, сравнение продуктов, брендинг продукта, брендинг компании и процесс покупки для клиентов. Такие компании, как Booking.com и Amazon, максимально упрощают процесс покупки.
• Выделение бюджета для выхода на новые сегменты рынка: Другая целевая аудитория может рассматриваться как выход на новый рынок или обслуживание совершенно новой целевой аудитории. Решение новых, но схожих проблем позволяет вам выходить на новые рынки. Компания SAAB, например, поставляет системы безопасности на море для портов и гаваней. Это был насыщенный рынок, на котором у большинства клиентов уже было решение их проблем. Как только SAAB обнаружила, что системы защиты нефтяных вышек с дистанционным управлением решают очень похожую проблему, они решили выйти на этот новый рынок.

Вторым аспектом для изучения является стратегия продукта. Это связано с концепцией 3 горизонта. Мы разделили горизонты на две части: создание нового продукта и создание новой бизнес-стратегии. Горизонт 2 можно разделить на поддержку технологии и поддержание функциональности продукта. Выделение бюджета на реализацию стратегии может быть оценено в соответствии с:

• Поддержание статус-кво: Поддержание статус-кво относится к горизоту 1. В этой категории отражены все небольшие изменения, улучшения, исправления ошибок и техническое обслуживание, которые выполняются в продукте.
• Новая технология: Добавление новой технологии или замена существующей технологии новой относится к горизонту 2. Добавляя новую интерфейсную технологию в программный продукт, можно создать совершенно новый опыт для заказчиков и пользователей. Например, мы заменили интерфейсы Silverlight на интерфейсы HTML5 + JavaScript. Это не сильно изменило функциональность, но позволило нам работать на современных устройствах на разных платформах.
• Усовершенствования продукта: Расширение продукта новыми функциями, добавление новых функциональных областей и/или решение новых проблем и потребностей клиентов в рамках одного и того же продукта также связано с горизонтом 2. Эти усовершенствования продукта поддерживают ценность продукта, сохраняя его интересным для клиентов и пользователей.
• Новый продукт: Разработка и запуск новых продуктов связаны с горизонтом 3. Запуск новых продуктов - это большая ставка. Хотя мы, как специалисты по продуктам, проводим большую работу, чтобы максимизировать наши шансы на успех, некоторые продукты будут успешными, а другие - неудачными. Внедрение нового продукта может быть интересным для ваших текущих клиентов, но это также может привлечь клиентов конкурентов, потенциальных клиентов и/или новые рынки. В прошлом мы разработали несколько дополнительных продуктов, которые дополняют наш основной продукт. Благодаря этим новым продуктам нынешним клиентам стало интересно остаться, а конкурентам и потенциальным клиентам - перейти в нашу компанию.
• Новая бизнес—стратегия: Последняя перспектива продуктовой стратегии заключается в запуске новой бизнес-стратегии, которая относится к горизонту 3. Запуск новой бизнес-стратегии - например, переход от подписки с фиксированной платой к модели оплаты с оплатой за использование — может открыть новые интересные возможности для вашего продукта. В случае с мировыми новостями добавление предложения для новостей B2B в дополнение к новостям B2C или в качестве замены может стать интересной новой бизнес-стратегией для изучения.

Например, создание простой таблицы бюджетной стратегии в Excel или PowerPoint может помочь вам определить, куда инвестировать ваш бюджет (см. таблицу 26.1). Мы рекомендуем вам обсудить ваши идеи и варианты с клиентами и заинтересованными сторонами. Создайте прозрачность в отношении того, как вы хотите потратить бюджет и почему. Обсудите другие точки зрения и согласуйте видение и стратегию вашего продукта, а также то, как ваша бюджетная стратегия повлияет на шаги, которые необходимо предпринять. Что произошло бы в вашей организации, если бы вы, например, попросили своих заинтересованных лиц определить, на что, по их мнению, мы должны расходовать бюджет?
Скорее всего, руководство скажет, что это должно быть в новых бизнес-стратегиях для новых рынков. Теперь задайте тот же вопрос командам, работающим с клиентами, таким как служба поддержки клиентов, управление учетными записями или операциями. Они, скорее всего, скажут инвестировать в текущие продукты, инструменты и решения для текущих клиентов. Владелец продукта должен соединить эти две точки зрения и согласовать их. Это также поможет вам обеспечить прозрачность в отношении того, куда не будет потрачен бюджет.

________________________________________________________________________

Отличная сделка

“И именно так вы заключаете отличную сделку”, - завершил Кемаль свою презентацию. Дэйв выглядел довольным, потому что цифры, несомненно, выглядели впечатляюще. “Как насчет уроков, извлеченных из нашего предыдущего проекта по ребрендингу?” Начала Сандра.
“Обо всем позаботились”, - сказал Кемаль. “Как вы можете видеть, агентство несет ответственность за все изменения и задержки. Мы договорились о фиксированной цене, поэтому они никак не могут воспользоваться нами”.
“Есть ли у нас основания предполагать, что они хотят воспользоваться нами?” Спросил Ноа.
“Я должен надеяться, что нет. Зачем еще нам вести с ними бизнес?” Ответил Дэйв.
“Простите меня, если я спрашиваю очевидное; я здесь новенькая”, - продолжила она.
“Основываясь на соглашении, кажется, что мы предполагаем, что они хотят воспользоваться нами”. Несколько человек моргнули. “Для начала это кажется странным предположением. Похоже, они берут на себя весь риск”.
Сандра кивнула. “Я тоже высказывала эту обеспокоенность, есть шанс, что этот проект обанкротит их, если выявленные нами риски полностью материализуются”.
Дэйв теперь выглядел менее счастливым. “Мы не можем позволить себе такого рода проблемы в разгар нашего проекта по ребрендингу. Это было бы разумно, но глупо”.
Сопротивление Кемаля после этого оказалось бесполезным. “Возможно, выгодная сделка не всегда выражается только в деньгах”, - сказала Шанис Noa.
Действительно, Ноа подумала. Возможно, дело скорее во взаимном доверии, чем в деньгах. Она задалась вопросом, какие вещи они должны и не должны доверять поставщику. Насколько “фиксированным” должен быть контракт на самом деле? Сколько места должно быть у них и их поставщиков для маневрирования в рамках контракта?