51 подписчик

Основы построения эффективной команды разработки на платформе 1С

5 минут

23 прочтения

25 ноября 2023

1. Вступление

В этой статье расскажу о внутренней культуре компании, насколько она важна, что такое открытые коммуникации, роль чётких границ в трудовой деятельности, коснусь темы обучения и развития, в конце раскрою тему общего целеполагания компании и команды разработки.

2. Внутренняя культура компании

Для меня внутренняя культура компании – это формальные и неформальные правила компании. Как принято и как не принято поступать. Что допустимо, что нет.
Как оцениваю культуру? Всё просто: комфортно трудиться в такой среде или нет. Например, мне комфортно приходить в офис чуть раньше начала рабочего дня. Мне комфортно, поручая задачу, определять её срок, а получая, понимать её срок. Не важно, как я решил задачу, какими средствами, главное решил в намеченный срок и с нужным качеством. Того же ожидаю и от коллег.
У каждого своё мерило комфорта, своя оценка. В целом у меня простой маркер комфорта – хочется идти на работу или нет.

3. Открытые коммуникации

Начну с общения внутри команды. Открытые коммуникации – это когда каждый может задать вопрос каждому. Обсудить можно любой вопрос, в том числе не относящийся непосредственно к рабочему процессу, понимая при этом, что коллега занят делом и к его времени нужно относиться аккуратно. Сейчас скажу всем известную истину: важно обсуждать проблемы. Не замалчивать, а обсуждать. Проговаривать негатив, иначе он накапливается. Подходы тут могут быть разные. Это может быть:

• регулярное общение руководителя с подчинённым один на один;
• оценка коллегами друг друга (метод «360 градусов»);
• проведение общих собраний, где каждый может высказать своё мнение, но тут важно, чтобы высказанная критика была конструктивной. Под конструктивной критикой понимаю не только оценку ситуации, но и конкретные предложения по исправлению.

В одном из подкастов Марии Серёгиной услышал хорошую формулу: если от проблемы отделить эмоцию, то она становиться задачей. Нужно решать такие задачи.
Для того, чтобы развить такую практику, начать можно с мелочей. К примеру, разработчик при коммите (помещение изменённого кода в репозиторий) пишет определённый комментарий. При этом он закрывает задачу в таск трекере с похожим комментарием. У него возникает естественное желание не писать два раза одно и то же. Он обозначает это внутри своей команды. Предлагает решение: сразу после коммита в контуре CI/CD запустить скрипт и уже его силами комментарий из коммита поместить в задачу.
Когда подобные мелочи решаются постоянно, у сотрудников возникает понимание, что их слышат, вопросы решают и в целом можно договориться.

Общение руководства компании с сотрудниками. Когда компания большая, то есть риск замкнутости команды самой на себя. В целом не понятно, куда идёт корабль, почему принимаются такие порой кажущиеся нелогичными решения. В данном случае от этого может уберечь регулярное общение руководства компании с сотрудниками, где определяются цели и задачи, успехи и поражения, рассказывается о глобальных перестановках как внутри компании, так в целом на рыке, какие проекты сейчас в работе, какие компетенции нам нужны, в каких проектах можно поучаствовать. И, конечно, собирается обратная связь от сотрудников. Опять же проблемы можно обозначить открыто, предложить свои решения.

4. Понятные границы

Чёткость и определённость – залог стабильности. Сотрудника как части производственного процесса, системы как эффективного механизма, приносящего ожидаемый результат.

Ранее привёл пример границ – это срок выполнения задачи. Опять же, это кажется очевидным, но зачастую упускается. При получении задачи без срока, сотрудник сам определяет ей срок. Оценка может быть неверной. Он поставит её в конец очереди, а постановщик задачи после будет не доволен тем, что его задача всё ещё не выполнена.

Под границами также понимается граница ответственности. За что конкретно ответственен человек, какая у него роль (или роли). Как меряется его ответственность. И какая при этом у него есть власть, по каким вопросам он может принимать решения по своему усмотрению. Ответственности без власти не бывает. Это элементы одного целого. Нарушение этой диады рано или поздно приводит к проблемам.

5. Постоянное обучение и развитие

Ранее уже писал о том, что рост – это естественно и выгодно. Хочется поговорить о результатах развития и обучения конкретного сотрудника. Важный факт – это карьерный рост и рост оплаты труда. Сотрудникам показывается карьерный трек. Определятся, что нужно для того, чтобы вырасти по деньгам и/или по карьере. И это должно быть достижимо. Залог успеха тут простой: важно, чтобы команде и компании в целом был выгоден этот рост. В тех случаях, когда сотрудник хочет развиваться и проявляет инициативу, нужно дать ему возможность эту инициативу реализовать, а для остальных нужно создавать условия, в которых расти выгодно.

Если говорить о текущей ситуации и потребности в разработчиках на 1С, то видно, что потребность велика. Разработчиков не хватает. Побывав недавно на «INFOSTART TECH EVENT 2023», в нескольких докладах увидел грамотный подход к развитию сотрудников. В план задач регулярно закладывается время на активности по обучению. Это прохождение курсов как внутренних, так и внешних, подготовка презентации по только что усвоенному материалу, митапы, развитие института наставничества. Такой подход благоприятно влияет на решение вопроса потребности в разработчиках.

6. Цель и её параметры оценки

Повторю, что команда разработки – это элемент общей системы, компании в целом. Для того что бы рядовому разработчику было понятно, что мы вообще делаем и куда идём, важно понимать базовые цели компании, департамента и конкретной команды. Эти цели должны быть описаны просто и понятно для всех участников.

Кроме описания цели нужны параметры оценки достижения цели и периодически непосредственная оценка. Это снимает большое количество вопросов у сотрудников. Появляется понимание принятых решений, безусловно, не всех. Лучше обладать такой информацией, нежели находиться в информационном вакууме. Вакуум обычно заполняется домыслами и предположениями.

7. Заключение

Команда разработки эффективна, когда лаконично вписана в компанию в целом. Ведь цель команды – приносить пользу, двигать на своём участке компанию вперёд. Её показатели работы являются составляющими общего успеха. Базой, фундаментом всего этого является культура компании. Трудности будут везде и всегда, но при основательной базе решаются они лучше и веселее.

Успехов! ;)

Мои публикации и контакты