На прошлой встрече мы узнали про 2 зловредных закона, которые постоянно портят нам жизнь.
• Первый - Закон Паркинсона. Он гласит: любая работа растягивается на столько, на сколько на неё выделено времени.
• Второй – закон Мэрфи, или по-русски, закон подлости. Если неприятность может произойти, она произойдёт. Причём в самый неподходящий момент.
Именно из-за них вечно срываются планы, сроки и бюджеты, что на производстве, что при управлении проектами.
Ещё мы научились преодолению этих законов с помощью инструментов Теории ограничений. Это управление бутылочным горлышком и управление по буферам. И то и другое позволяет существенно сократить как время исполнения, так и удельные затраты.
На первый взгляд может показаться, что при этом мы совершаем лишние расходы, а на деле существенно выигрываем в прибыли. Многократно.
Сегодня поговорим об управлении.
Инструментов управления всего 3:
1. Планы
2. Бюджет
3. Мотивация
Планов на самом деле 2. Первый – план действий. Что делаем и в каком порядке. А план номер 2 – это план улучшений.
Оба плана отражаются в бюджете. Каждая строчка обоих планов создаёт в бюджете либо затраты, либо доход, либо затраты + доход. Каким образом? Наняв ещё одного работника в бутылочное горлышко, мы немного увеличили издержки на него, зато существенно увеличили дополнительный доход за счёт расшивки узкого места.
Теперь о мотивации. О материальной, поскольку есть ещё и моральная.
Есть такой закон: если в структуре вознаграждения работника переменная, то есть, мотивационная часть составляет менее 10%, она демотивирует. От 10% до 20% начинает мотивировать, от 20% до 30% мотивирует достаточно, свыше 30% - сильно мотивирует.
И ещё один закон: какая бы ни была высокая зарплата у человека, она перестаёт мотивировать на 3-й месяц.
О мотивации мы ещё поговорим, а сейчас вернёмся к управлению.
Я ещё не видел предприятия, где бы не было проблем. И кажется, что дьявол в деталях. Что-то не завезли, где-то что-то не докрутили, что-то потеряли или забыли… И управленец мечется между ними, пытаясь решить весь шквал проблем одновременно.
На самом деле оказывается, что общей низовой причиной можно снять 80-90% проблем. Вспомним ТОС: ищите главное бутылочное горлышко. Оно всегда одно!
Чтобы докопаться до корневых причин, есть много методов. Я пользуюсь несколькими, один из которых – ДСД, Дерево существующей действительности.
Выписываем проблемные места предприятия. В большинстве случаев они одни и те же, числом десяток – полтора:
1. Нет денег
2. Убытки, то есть, отрицательная прибыль
3. Низкая квалификация работников
4. Плохое исполнение заказов смежниками и вспомогательными службами
5. Изношенное оборудование
6. И другие, знакомые каждому управленцу.
Что с ними делать, непонятно.
Можно пойти по проблемам сверху вниз, решая каждую отдельно. Построчное решение проблем ни к чему не приводит! Вспомним ещё раз пример из книги Голдратта «Критическая цепь». Там именно так и получилось: консультанты насчитали больше сотни критических точек на производстве. И потом только остаётся любоваться этим списком и пожимать плечами. Настоящее бутылочное горлышко по определению одно!
Дерево существующей действительности работает так. Берём проблему и спрашиваем – почему? Получаем ответ и опять спрашиваем, а это почему? И когда спустимся до самого низу, становятся видны корневые причины, и можно искать способы их преодоления.
Возьмём самую обычную проблему: отсутствие денег.
Пример из личной практики начала 2000 – х. К нам обратилась за консультацией компания – торговое подразделение завода, выпускавшего сливочное масло. Клиенты – розничные сети.
Вся продукция реализуется, но у компания постоянно нет денег. Что происходит?
Ищем бутылочное горлышко. Оказалось, что у компании огромная дебиторская задолженность. Почему? Просто для вхождения на рынок отпускали товар с рассрочкой платежа. Розница это любит.
Мы стали спрашивать: а кто следит за просроченной дебиторкой? Такого персонажа в системе управления не нашлось.
По идее, это должны делать менеджеры по продажам, но не делают. Мы опять спросили, почему? Ведь это в их обязанностях?
Ответ оказался прост: продажники получали вознаграждение в зависимости от %% ОТГРУЖЕННОГО товара. И было принято простое решение: премия платится по факту поступления денег от клиента на расчётный счёт предприятия.
Ситуация поменялась буквально в течение месяца!
Итого: бутылочным горлышком оказалась система материальной мотивации. Она же – МатМот. Мы ещё вернёмся к ней, вместе с её подружкой, - МорМот, то есть, моральной мотивацией.
Спасибо за внимание, до новых встреч!
