В этом году метод “360” снова стал одним из самых востребованных инструментов оценки Talent Q после заметного снижения его популярности в 2021-2022 годах.
Как считают эксперты компании, это закономерно в том числе потому, что оценка “360 градусов” позволяет получить обратную связь по уровню развития компетенций сотрудников в условиях глобальных изменений.
Самые частые компетенции для замера сегодня: «Адаптация к изменениям», «Управление изменениями», «Эффективная коммуникация», «Стрессоустойчивость».
"360 градусов": объемное представление о сотрудниках
Как следует из самого названия, метод позволяет получить объемное и наглядное представление о сотруднике. Комплексная и всесторонняя картина профессиональных и управленческих компетенций сотрудника складывается из его самооценки и обобщенного мнения людей, которые регулярно взаимодействуют с ним в процессе работы (руководителей, подчиненных, коллег, клиентов) и видят проявления его компетенций в реальных рабочих ситуациях.
Возможности для понимания себя
Глубокая цель методов оценки – помочь сотрудникам вывести на уровень осознания свои ценности, установки, привычные модели поведения и способы взаимодействия с внешним миром. Метод “360” помогает оставаться в контакте с реальностью, фиксировать, что проявляется здесь и сейчас, что заметно для других, что ценят окружающие, а что вызывает вопросы и несогласие.
Значимость поддержки для коррекции поведения
Создав атмосферу открытости, доверия, поддержки при проведении оценки и во время обратной связи, можно скорректировать неправильные или сложные моменты в поведении фокус-персон, сгладить шероховатости в команде, предотвратить конфликты.
Роль HR
В ходе оценки HR может узнавать об узких местах в организации раньше непосредственных руководителей направлений или ТОП-менеджеров.
Сопоставление результатов оценки с целями развития организации позволяют сделать не только “персональные”, “командные”, но и более общие выводы. Например, увидеть процессы, которые препятствуют эффективности всей компании или ограничивают сотрудников. В нестабильной ситуации ограничения и сбои, как правило проявляются еще ярче и оценка делает эту информацию очевидной. Через ее анализ HR может формировать рекомендации по изменениям, как обеспечить организации дополнительную устойчивость и выходить с ними к руководству.
Корпоративная культура имеет значение
Эффективность применения “360 градусов” повышается в разы в тех компаниях, в которых уже внедрена «культура обратной связи». И наоборот, этот метод не подходит для вертикально-интегрированных организаций, в которых преобладает авторитарная система управления. В таких компаниях подчиненные склонны ставить своим руководителям самые высокие баллы и не высказывать критические мнения.
Важно, что применение «360 градусов» может стать неэффективным в компании, где недостаточно времени уделяется разъяснению целей оценки, где у сотрудников возникает страх возможных негативных последствий.
Например, недостаточное понимание целей оценки в одной из компаний привело к тому, что часть фокус-персон не готовы были принимать обратную связь, ссылаясь на то, что коллеги оценивали их в условиях конкуренции за места в кадровом резерве. Они интерпретировали невысокие оценки как проявление стремления своих коллег выиграть в гонке за ограниченное количество мест, через снижение рейтинга своим конкурентам, а не как основание для того, чтобы задуматься о необходимости совершенствования данных качеств. На самом деле, оценку 360 градусов проводили для сотрудников, уже отобранных для дальнейшего развития. Однако не все эксперты и фокус-персоны были проинформированы в полной мере, что дало возможность для предвзятых интерпретаций.
Важно настроить процесс
Чтобы “Оценка 360 градусов” прошла качественно и эффективно, важно правильно настроить процесс ее проведения. А именно:
– организовать коммуникации с сотрудниками максимально прозрачно и открыто на всех этапах процесса оценки;
– уделить внимание подготовке и информированию: кратко и содержательно разъяснить первым лицам организации/подразделений цели оценки, значимость дальнейшего развития, привлечь их к участию в оценке не только в качестве экспертов, оценивающих других, но и как фокус-персон, которых оценивают другие сотрудники;
– выбрать компетенции, соответствующие задачам оценки (в библиотеке компетенций Talent Q доступно 37 компетенций);
– вовлечь фокус-персон в процесс подготовки списка респондентов с целью повышения прозрачности процесса
– в дополнение к основным вопросам по компетенциям (к основному опроснику) можно выбрать критерии, по которым окружающие оценивают своих коллег, сформулировать открытые вопросы, позволяющие собрать дополнительную обратную связь в свободном формате;
– на этапе проведения важно использовать автоматизированные системы, которые обеспечат анонимность заполнения, скорость обработки получаемых данных и возможность информирования фокус-персон и участников о статусе проведения оценки, смещениях в сроках предоставления обратной связи;
– при подведении итогов важно обеспечить оперативное ознакомление фокус-персон с отчетами по результатами оценки (желательно предоставить их в течение 2х недель после завершения сбора мнений), организовать для них возможность обсуждения результатов оценки с непредвзятыми экспертами.
Не стоит проводить “360”, если:
– если планируются изменения: в команде, в управленческих подходах, составе руководства (сотрудники боятся, что кого-то будут назначать, сокращать, увольнять по итогам оценки);
– в компаниях с непрозрачной системой коммуникации, оценка 360 может являться инструментом для выяснения отношения и приводить к углублению конфликтов;
– когда решение об увольнении принято и “360” ширмой для оправдания решения;
– когда конфликты есть в команде, сложные отношения между сотрудниками и руководством, когда сотрудники боятся, что их обратная связь будет использована против них.
Результаты – это качественные рекомендации
Чаще всего, задача и результат оценки – это разработка определенного плана действий, который будет учитывать не только глобальный и организационный контекст, но и индивидуальные характеристики, модели поведения каждого человека в команде.
Так по результатам Оценки “360 градусов” формируются персональные планы развития и далее – внутрикорпоративные мероприятия:
– по развитию, обучению сотрудников;
– по формированию программ поддержки, удержанию и повышению вовлеченности;
– по налаживанию атмосферы доверия и культуры развития и совершенствования, по созданию благоприятной среды, которая стимулирует рост осознанности и развитие эмоционального интеллекта всех участников процесса;
– по формированию кадрового резерва;
– по подготовке преемников во всей компании.
Периодичность
Обычно, проводить оценку «360 градусов» рекомендуется один раз в полтора года. Но изменения в организации могут происходить чаще и с более высокой скоростью, в ответ на происходящие глобальные перемены. И тогда есть смысл проводить оценку один раз в полгода или год и привязывать ее к значимым проектам. Анкеты и опросники в таком случае могут быть короче, сама оценка займет меньше времени, а сотрудники получат обратную связь сразу после реализации задач. Все это позволяет в изменяющемся контексте оперативно делать выводы о необходимости адаптации привычных схем поведения сотрудников к новым условиям.
