Если активно нанимаете новых сотрудников и не знаете, как сплотить разношерстный коллектив — прочитайте эту статью с кейсом HRD IT Smart Finance Ольги Светличной.
Наш холдинг создает онлайн-сервисы, которые предоставляют доступ к банковским продуктам. До 2020 года компания росла постепенно, без резких скачков. А затем появились новые бизнес-процессы, продукты, проекты, и мы начали активно нанимать сотрудников.
В феврале 2023 года в компании прошла стратегическая сессия, где собственник обозначил цели на предстоящий год, в том числе, показать значительный рост бизнес-показателей. Было очевидно, что мы не достигнем успеха ресурсами отдельных игроков, все цели командные.
У нас, эйчаров, появилась четкая задача – объединить команду. Для этого решили создать единое информационное поле, то есть однородную среду с понятными ориентирами.
Подготовка к переменам
Мы нащупали несколько проблем, которые тормозят развитие бизнеса:
- В компании нет единых правил взаимодействия, все действуют, исходя из своих принципов и видения. Каждый руководитель принимал решения так, как считал нужным, и из-за этого случались конфликты, которые влияли на эффективность.
- У всех руководителей разные представления о компетенциях будущих сотрудников, нет единой модели компетенций. Людей подбирали с опорой на опыт начальства. Как следствие – ошибки подбора, высокая текучесть в период адаптации.
- «Расслоение»: к нам пришли новые руководители подразделений и компания как бы поделилась на новых и старых. Стало очевидно, что среда неоднородна: навыки, знания, прокачка сотрудников очень отличались.
- Информационный вакуум – руководители не проводили планерки в своих подразделениях.
- Внутреннего обучения не было – мы не понимали, чему и зачем учить ребят.
Основная гипотеза состояла в том, что единое информационное поле создаст ту команду, которая приведет бизнес к результату. А общие ценности помогут устранить проблемы и ограничения. Поскольку общие убеждения помогают нам принимать решения, мотивируют, делают счастливыми.
Стартанул проект с замеров eNPS и уровня удовлетворенности. Важно было получить точку отсчета. Индекс лояльности персонала составил 34%. Среди прочего задали сотрудникам вопрос: «Что изменить или улучшить в компании?». И по ответам поняли, что мы на правильном пути, так как работникам важно наладить обмен информацией и взаимодействие между отделами.
Шесть шагов к успеху
Шаг 1. Объяснили коллегам суть корпоративных ценностей
Внутренний бизнес-тренер рассказал всей компании, как общие убеждения помогают в работе. Мы отправили в общий чат его информационное трехминутное видео.
Шаг 2. Провели глубинные интервью
Попросили гендиректора назвать сотрудников, которые разделяют его убеждения и подход к работе, а затем провели с ними интервью.
Примеры вопросов: «Что вы больше всего цените в людях?», «Назовите три-пять базовых ценностей, которые важны для вас в работе, взаимодействии с коллегами, клиентами и партнерами?», «Какое поведение сотрудников считаете недопустимым для компании?», «Что объединяет успешных сотрудников?»
Шаг 3. Нашли совпадения в ответах
Обработали ответы и определили, какие ценностные утверждения совпадают у всех респондентов.
Шаг 4. Опросили сотрудников
Трансформировали совпадения в 30 простых утверждений. И запустили в общем чате опрос: нужно было прочитать фразы и выбрать вариант «согласен» или «не согласен». Мы получили ответы от 80% сотрудников, они согласились с 29 утверждениями.
Шаг 5. Сформировали ценности
Разделили 29 одобренных утверждений на четыре смысловые группы: команда, результат, гибкость и развитие. Так сформировали общие ценности.
Пример:
Мы команда
- Мы уважаем и ценим уникальный опыт и компетенции каждого
- От профессионализма и решений каждого зависит общий результат
- Открытость и честность — основа нашего взаимодействия
- Мы доверяем друг другу и ценим это
- Мы открыто говорим о сложностях и делимся обратной связью
Шаг 6. Поделились информацией с командой
Генеральный директор обратился к сотрудникам и рассказал, что теперь у компании есть собственные ценности. Сделать их узнаваемыми помогли приветственный курс для новичков, постеры с ценностями, которые мы разместили в офисе, мерч, внутренние конкурсы и тематический летний корпоратив. Также мы запустили обучение для руководителей.
Трудности
Работа с ценностями не была легкой: команда сопротивлялась, приходилось постоянно работать с возражениями. Кроме того, нам не хватало ресурсов: ценности выявляли и внедряли силами команды из двух человек. При этом использовали простые инструменты: общий чат, формы и таблицы Google.
Результаты
За шесть месяцев мы нашли, сформулировали и согласовали с командой ценности, а также донесли их смысл до каждого сотрудника. Теперь общие убеждения мотивируют нас и двигают вперед.
Благодаря переменам мы разработали модель компетенций, которую используем при найме и оценке текущей команды. Модель помогает находить «наших» людей — тех, кто разделяет ценности компании, заранее просчитывать риски, если есть несовпадения. В 2023 году штат компании вырос на 30%.
Мы оценили всю управленческую команду. Теперь руководители знают свои сильные стороны и зоны развития. Топ-менеджмент понимает, как использовать потенциал сотрудников, а эйчары осознают, чему учить управленцев.
Также в компании запустили трехмодульный обучающий курс по прокачке гибких навыков управленцев, который помог объединить команду. Теперь все руководители знают наши ценности и свою роль в работе с командой и в кросс-функциональном взаимодействии. Одинаково понимают как, например, ставить задачи, давать обратную связь, проводить планерки.
Результаты наших действий мы узнаем в феврале 2024 года. Для этого измерим eNPS, уровень удовлетворенности, текучесть и результаты оценки руководителей. А также узнаем, с каким финансовым результатом завершим 2023 год.
Материал по теме: Как сотрудники помогли нам схантить нового директора
Поддержите автора лайком, если вы тоже активно строите корпоративную культуру
