Задача управления портфелем продуктов может быть поставлена в разных контекстах. Например, это может быть портфель венчурных инвестиций, или группа продуктов, чтобы расширить бизнес материнской компании, или просто обособленное множество продуктовых инициатив вокруг какой-то цели. В любом случае для управления ими потребуется стратегия.
Рассказывает Алексей Кулаков, сооснователь и директор по продукту Ridero и CEO веб-студии JetStyle.
Портфель продуктов формируется вокруг цели компании
Компании объединяют продукты вокруг цели. Например, стать лидером на конкретном рынке, добиться целевого оборота или повысить стоимость бизнеса. По большому счету продукты в портфеле — это способы решить отдельные фрагменты большой задачи. Другими словами, способ управлять рисками. Связано это с тем, что успех каждого отдельного продукта не гарантирован. Поэтому, когда компания разрабатывает продуктовую стратегию, ей нужно иметь какое-то количество продуктов-кандидатов, на которые она делает ставку в закрытии фрагментов цели.
Стратегия создается под цель. Стратегий управления много, и в какую-то одну схему их уложить сложно. Некоторые стратегии подразумевают четкую дорожную карту, которой нужно придерживаться. Другие — более гибкие. Но в любом случае критерии оценки продуктов в портфеле — это декомпозиция цели на отдельные факторы.
Цели, которые стоят перед продуктовым портфелем, — это цели компании, а не продукта. Под целями компании мы имеем в виду некое представление, чего хочет бизнес. Например, стать главным в определенном сегменте рынка, вытеснить конкурентов или чтобы бутылка кока-колы была в руках у каждого человека на планете.
Это важно, потому что когда мы говорим о целях отдельного продукта, то, так или иначе, это будет самостоятельная успешность. Но когда мы говорим о продуктовом портфеле, эта цель будет стоять перед всем портфелем, а не перед каждым отдельным продуктом. Так, в портфеле могут быть продукты с убыточной экономикой, но создающие клиентскую базу для других продуктов портфеля. Или это могут быть продукты внутренние для снижения стоимости транзакций внутри системы.
Получается, портфель — это способ достичь цели компании через подбор и постановку целей перед продуктом как отдельным ее фрагментом. Основные инструменты управления портфелем — это инвестиции и критерии проверки эффективности продуктов. За счет них принимаются решения, что с этими инвестициями делать в будущем: продолжать, останавливать, продавать или списывать.
Самое сложное и болезненное решение — это прекращать инвестиции. Связано это с «ловушкой понесенных затрат», а еще с тем, что во время работы между инвесторами и командами возникают личные отношения.
Главный вопрос управления продуктовой стратегией — какому продукту отдать самый дефицитный ресурс. Это не всегда деньги, а например, доступ к потоку ключевых клиентов или лучшие кадры.
Чтобы управлять портфелем, нужно уметь оценивать продукты в нем
Для управления портфелем продуктов используют разные инструменты. Один из самых популярных и простых для понимания — матрица Бостонской консалтинговой группы, или BCG Matrix.
Матрица разделена на четыре сектора, их названия могут меняться, но суть одна:
- трудные дети — проблемные продукты, которые требуют вложений денег, но прибыли компании еще не приносят или ее совсем мало. Эти продукты работают на растущих рынках и растут вместе с ними.
- звезды — это продукты, ради формирования которых портфель и создается. Они быстро растут и занимают большую долю рынка. Это лидеры своего рынка, которые его формируют и поэтому дорого стоят. К звездам относятся перспективные продукты, которые требуют инвестиций, но в будущем будут приносить много денег.
- дохлые собаки — продукты, которые не имеют внятных перспектив. Обычно они находятся на самообеспечении в стагнирующем или падающем рынке. Не имеют большой доли рынка и не помогают в достижении целей компании. Могут тормозить развитие, отвлекая на себя ресурсы компании, в первую очередь кадровые.
- дойные коровы — это продукты, которые когда-то были звездами, а теперь, когда рынок в котором они находятся, замедлил рост, компания извлекает из них деньги. Чаще всего у них нет перспектив роста, если не изменить целевой рынок.
Матрица помогает управлять продуктами — принимать решения, что с ними делать. Для этого продукты распределяют по каждому сектору матрицы. Чтобы решить, где находится каждый из продуктов, нужно понимать объем рынка, на котором работает продукт и свою долю в нем.
В общем виде сбалансированный портфель выглядит примерно так:
→ дойные коровы, из которых вы извлекаете средства для остальных продуктов;
→ продуктовые инициативы, направленные на то, чтобы в портфеле появилось больше звезд. Если коровы приносят достаточно денег, вы их реинвестируете в рост звезд;
→ трудные дети — продукты, в которые вы инвестируете ради шанса завоевать большую долю на растущем рынке;
→ дохлые собаки — продукты-неудачники. Продукт оказывается здесь, потому что какая-то из гипотез не сработала. Возможно, рассчитывали получить большую долю рынка, пока он рос, но не получилось, или рынок перешел к стагнации раньше, чем планировалось. У этих продуктов низкая оценка потенциала, и сохранять их можно только ради перспективы превращения в трудных детей, если рынок начнет расти или команда перейдет на другой рынок.
Стратегия такого портфеля строится вокруг звезд. Компания повышает шансы, что они появятся, несколькими путями. Например, финансирует и предоставляет этому продукту дефицитные ресурсы, создает возможности за счет других продуктов, разбирая их на части — технологии, люди и процессы — и направляя ресурсы звездам.
Если рынок не растет, продукт быстро превратится в дохлую собаку
Есть одна эвристика, которая мне представляется универсально полезной: не инвестируйте в продукт, если у вас нет гипотезы о росте того рынка, где он собирается работать. Исключение — когда это не самостоятельный продукт, а фрагмент большого продукта, который уже работает на растущем рынке или занимает заметную долю рынка.
Бывает ситуация, когда компания работает в растущей нише, но эта ниша находится в стагнирующем рынке. В этом случае всё сводится к сравнению: хватит ли темпов роста ниши, чтобы перебить тренд материнского рынка. Другими словами, будет ли ниша расти настолько быстро, чтобы продукт успел стать звездой.
Допустим, компания заходит на стагнирующий рынок с одной растущей нишей, думая, что ее продукты — это трудные дети, которые могут стать звездами. У этих продуктов не всё гладко, но у них хорошие шансы, потому что вместе с ростом рынка будет расти и их оценка. Но выясняется, что рынок не растет, и трудные дети становятся дохлыми собаками.
Дальше возникает вопрос: ради чего компания тратит на них ресурсы, ведь деньги и людей можно перенаправить на другие продукты.
В дохлых собак можно вкладывать деньги только в том случае, если есть надежная гипотеза, как из этой позиции выйти. Например, компания уверена, что на этом рынке произойдет триггер, который вызовет быстрый рост. Но точно не нужно вкладывать деньги в дохлую собаку просто потому, что она себя обеспечивает, без перспектив изменения рынка.
Хотя с позиции команды здесь может случиться конфликт. Инвестору невыгодно тратить силы и дефицитные ресурсы на поддержание продукта, у которого нет шансов превратиться в будущую звезду или помочь существующим звездам. Для команды продукта это их детище, которое обладает самостоятельной ценностью. В этом смысле дохлые собаки сложны еще и поэтому: с ними гораздо выше шанс, что цели инвесторов и команды разойдутся.
Если рынок растущий и компания понимает, что может сделать лучший продукт для этого рынка, она прогнозирует скорость движения из трудных детей до звезд. По сути, управление портфелем — это стратегия, в которой компания из трудных детей пытается сделать звезд. Если это не получается, в трудных детей перестают вкладывать деньги. Если получается, компания продолжает рост, успевая создавать новые флагманские продукты раньше, чем старые потеряют свою маржинальность и перспективы.
Я рассмотрел стратегию управления продуктом в общих чертах и описал самый простой из известных мне инструментов. Конечно, он не раскрывает всех нюансов. Но на практике большинство странных решений, которые привели к потере перспективы, происходят потому, что внятной стратегии просто не было.
