Платформа для гибкого кадрового резерва
Рынок труда в РФ, согласно многочисленным исследованиям, похоже, вышел на пределы экстенсивного развития: закончилась «новая земля», и теперь надо интенсивно улучшать «инструменты». Одно из возможных решений этой задачи – переход в работе с персоналом «с должностей на навыки».
По оценке доктора Корнельского университета Джона Будро (Подкаст Delloite «Capital H: Putting humans at the center of work», выпуск «The Skills-Based Organization», 2021), должности перестают отвечать современным вызовам, требующим быстрых и радикальных реакций и слияния функционала. Поэтому, по его мнению, стоит оперировать навыками, как языком, с помощью которого можно перепрограммировать систему управления талантами, максимально демократизируя ее.
Таким образом организации повышают уровень внутренней мобильности, расширяя список кандидатов, повышая «справедливость по заслугам» внутри компании и в конечном счете увеличивая результативность команд (Delloite, «The skills-based organization: A new operating model for work and the workforce», 2022).
Ориентация на навыки также позволяет прицельнее «бить» в их развитие. Это особенно актуально, учитывая, что почти у сорока процентов оптимальных кандидатов на роль есть потребность в дообучении, а российские компании, как выяснил «Коммерсантъ», охотно выделяют на это бюджеты в 2023 году.
Консультанты Delloite определяют 4 принципа организации (Delloite, «The skills-based organization: A new operating model for work and the workforce», 2022), построенной на навыках:
- Формирование нового подхода к структурированию работы – в сторону осмысленных проектов и задач.
- Восприятие сотрудников не как носителей должности, а как владельцев портфеля навыков.
- Опора на навыки в управленческих решениях.
- Выстраивание skill-хаба как места сборки данных о навыках, точки развития технологий, места принятия и реализации решений.
- Примеры таких skill-хабов, ориентированных на навыки, будут рассмотрены ниже.
Маркетплейс талантов как механизм интенсификации внутренней мобильности
Большинство сотрудников не думает о своей организации, когда ищет новые возможности. Опрос Gartner, в котором участвовали 3 тысячи кандидатов по всему миру, показал, что только 33% сотрудников были ориентированы на поиск внутри компании (Gartner, «Gartner Recommends Organizations Confront Three Internal Labor Market Inequities to Retain Talent», 2022).
Долгое время организации работали с внутренней мобильностью преимущественно из соображений управления рисками и планирования преемников. Но у многих эта работа велась «для галочки» и вместо дееспособного кадрового резерва образовывался «кадровый консерв». Вот его наиболее очевидные симптомы:
- немногие сотрудники готовы планировать вдолгую из-за культурных или личностных особенностей;
- непроработанная система карьерной мотивации: непрозрачность роста или отсутствие существенного роста в оплате в течение долгого времени;
- инструментарий кадрового резерва нацелен на менеджеров и лидеров, при этом не ориентирован на профессионалов;
- выбор резервистов сводится к ближайшим и очевидным кандидатам, «за бортом» остается большое количество талантливых кандидатов, наиболее соответствующих замещаемой роли.
Менять эту ситуацию можно, выстраивая гибкую и персонализируемую систему кадрового резервирования ролей, инструментарий которой нацелен на потребности руководителей и сотрудников и реализуется в рамках внутреннего маркетплейса. В периметре такого корпоративного рынка труда видны кандидаты и возможности на уровне всей компании.
Ближайшая аналогия – корпоративный джобборд, то есть такой внутренний LinkedIn. Более замысловатое исполнение включает в себя автоматизированную систему рекомендаций, которая на основе предпочтений кандидатов и нанимающих менеджеров предлагает варианты для «мэтчинга», учитывая интересы организации.
Пример – стартапы, основанные HR-специалистами (Fuel50, Gloat и Workday) и предоставляющие «коробочные продукты», включающие ML-алгоритмы для рекомендаций.
Среди российских вендоров пока сложно выделить аналогичные решения, однако многие HR-tech-провайдеры предусматривают кастомизацию HRM-платформ, например Mirapolis, WebSoft и «БОСС-Кадровик».
Начальной точкой для многих маркетплейсов в компаниях, где его внедрили, были сервисы по интеграции подрядных проектов и гиг-работников (Mercer, «Building and sustaining a thriving talent marketplace», 2023). Такой сервис, к примеру, запустила «Газпром нефть» в 2018 году. Речь идет о платформе «Профессионалы 4.0».
В компании Haier вся организация, насчитывающая более 75 000 сотрудников, работает по «фракционной» модели, опираясь на внутренний рынок талантов. Он регулирует распределение сотрудников по конкретным проектам. Таким образом компания структурирована в самоорганизующиеся подвижные микропредприятия по 10–15 человек (Delloite, «The skills-based organization: A new operating model for work and the workforce», 2022).
Unilever внедрила в 2020 году внутренний маркетплейс и за два года сэкономила 530 000 часов, или 241 рабочий день, преимущественно на операционных процессах (Mercer, 2023).
В Scneider Electric за два месяца после запуска маркетплейса Gloat 60% среди 113 500 сотрудников зарегистрировались на платформе, и 80% пользователей сказали, что они бы порекомендовали ее коллегам. Участие было добровольным, а сотрудники могли откликаться на проекты, которые предполагают рост и доступ на следующий профессиональный уровень. Работа с платформой подразумевала добавление навыков в резюме сотрудника, поиск наставника и расширение круга знакомств (Harvard Business review, «How to Design an Internal Talent Marketplace», 2023).
Учитывая вышеназванное, стоит отметить, что маркетплейсы выступают оптимальными операторами skill-based-подхода – скилл-хабами. С их помощью можно ускорить формирование команд и выполнение задач компетентными, доступными или наиболее мотивированными кандидатами.
Возможности, которые открывает внутренний рынок талантов
Рост зрелости решений за счет оцифрованных и актуальных данных сотрудников. Новые возможности для ключевых назначений.
Скорость передислокации талантов как в кризисные моменты, так и в операционке. Компании, которые «перераспределяют» наиболее производительных сотрудников на ежеквартальной основе, по отчету McKinsey (2023), имеют в 2,2 раза больше шансов превзойти прямых конкурентов, которые проводят подобные мероприятия реже (McKinsey «The State of Organizations 2023: Ten shifts transforming organizations», 2023).
Уменьшение текучести за счет развития внутренней мобильности и горизонтальных перемещений.
Эффективное управление крупным штатом: больше участников – больше выгод за счет сетевого эффекта и саморегулирования. «Экспертное» планирование назначений заменяется децентрализованными контрактами нанимающих менеджеров и сотрудников – тех, кто наиболее всего заинтересован в работе.
Сохранение организационных компетенций и равномерное распространение актуальных навыков. Специалисты привносят в проекты или команды свою экспертизу и методы работы, обучая коллег.
Ограничения внутреннего маркетплейса и способы их нейтрализации
Узкий профиль. Для позиций, в которых «есть большой разрыв в компетенциях, нужен преемник для одного лица или редкие специалисты, которых рынок не может предложить» (TalentCode, «Внутренний рынок талантов», 2023). Больше эффекта от маркетплейса достигается в организациях, которые работают со специалистами широкого профиля и развивают Т-образные компетентностные профили сотрудников.
Неравномерное распределение талантов. Самые производительные сотрудники захотят работать в «лучших» командах. Менеджеры переживают, что у них без спроса заберут «звезд», а руководящий состав – что люди из системообразующих проектов «перебегут» в более амбициозные, но второстепенные. Четко установленные правила и условия переходов помогут сбалансировать цели работников и компании.
«Сокрытие» талантов. Менеджеры могут саботировать внутреннюю мобильность из-за угрозы своей результативности и желания сохранить при себе самых производительных специалистов. Это лечится перераспределением стимулов, в частности в КПЭ и компенсациях. Нужно дать понять менеджерам, что уход от них сотрудников – это вполне ожидаемая практика.
Бюрократические барьеры. Наем внешнего кандидата – отлаженный процесс. Менеджеру не надо прилагать дополнительных усилий, а кандидату – соизмерять свои формальные признаки с требованиями на желаемой позиции: грейды, стаж, текущий оклад. Поэтому образование и позиционирование внутреннего маркетплейса как свободного «рынка», аналогичного внешнему, позволяет перенести туда схожие правила и практики.
Стигматизация и реакция коллег. Сотрудники могут быть озадачены тем, что предают коллег по команде, а менеджер – тем, что крадет у коллеги талантов. Смотреть вовне – это порой даже поощряемая практика: некоторые работодатели даже способствуют тому, чтобы сотрудники ходили по собеседованиям. Но на внутренние вакансии действует табу, которое требуется «расколдовать» с помощью грамотной коммуникационной стратегии. BITOBE имеет богатый опыт сопровождения трансформаций и выработки единого языка коммуникации между менеджментом и сотрудниками.
Система HiPo и привилегии. Если в компании есть сформированный «пул талантов», то система HiPo также может сдерживать работу маркетплейса, потому что у менеджеров выработалась привычка предлагать возможности сначала им (Harvard Business review, «What Stops Employees from Applying for Internal Roles», 2022). Смена парадигмы не означает расформирование «пулов», но требует некоторый концептуальный апдейт – для гармоничного сочетания с демократизирующими практиками маркетплейса.
Хаб возможностей
Возвращаясь к вопросу защищенности позиций, внутри маркетплейса может функционировать система кадрового резервирования, которая подразумевает своеобразную очередь на роль. Благодаря аналитике по защищенности ролей и интеграции с системами оценки есть возможность оперативной реакции на утрату ключевого резервиста или актуализацию перечня в случае, если резервист перестает соответствовать требованиям.
Помимо этого руководители могут экономить ресурсы на операционке: «асинхронный» формат проведения комитетов по талантам на портале позволяет участвовать в процессах, подстраивая под более приоритетные для бизнеса задачи, а голосовать, согласовывать, контрактоваться с резервистами и мониторить – онлайн.
И если система кадрового резерва идет преимущественно от целей компании, то маркетплейс талантов в значительной степени основывается на предложениях сотрудников и их потребностях. Маркетплейс создает среду с прозрачными условиями, где сотрудники планируют развитие и повышают квалификацию – на курсах, тренингах, с помощью ментора и карьерного консультанта. И в то же время видят возможности компании и могут на них откликаться.
Только 51% сотрудников знает о возможностях внутри своей компании (Gartner, 2021).
При этом выстраивание маркетплейса как хаба возможностей внутри организации может послужить важным аргументом и для внешних кандидатов. Потому что сегодня возможность повышения квалификации и роста является ключевым критерием выбора места работы.
Также такой экосистемный подход позволяет поддерживать и развивать связи: Mercer говорит о том, что у компаний-пионеров на маркетплейсе каждый четвертый – это проектный работник или бывший коллега (Mercer, «Building and sustaining a thriving talent marketplace», 2023).
Для имплементации маркетплейса в работу HR-департамента требуется четко обозначить его приоритеты и зоны развития.
Оригинал статьи и дополнительная информация на основном сайте НЭУ: https://blog.bitobe.ru/article/vnutrenniy-marketpleys-talantov/
