Есть такой «мифический корпоративный зверь» — KPI, которого все, кто его встречал, описывают по-разному. При этом каждый оказывается прав, но лишь отчасти. Как же грамотно выстраивать систему KPI, подходящую конкретному бизнесу, какие критерии важно в неё заложить и на что ориентироваться?
Развитие бизнеса невозможно без постоянного отслеживания динамики многочисленных влияющих на него факторов. При анализе деятельности компании и поиске её слабых мест на помощь приходит система KPI. Этот инструмент помогает в управлении бизнес-процессами, работает на достижение целей и способствует мотивации коллектива на плодотворную работу, потому что один из главных залогов успеха, собственно, продуктивность сотрудников.
KPI (Key Performance Indicator) — ключевой показатель эффективности, который помогает оценить продуктивность деятельности отдельно взятых людей, отделов и компании в целом. В ряде ситуаций, например, при постановке планов, этот термин используется для обозначения показателей по отдельным метрикам. Так, для менеджера по продажам KPI может выражаться в количестве закрытых сделок, для бухгалтера на первичке — в обработанных документах, а для таргетолога — в кликах. В любом случае речь всегда идёт о том или ином результате, который можно посчитать. Следует задаться логичными вопросами: не взяты ли цифры «с потолка»? на чём основаны? достижимы ли?
В соответствии с одной из классификаций KPI принято разделять на два типа: «запаздывающие», которые используются для анализа текущего положения, основанного на уже имеющихся результатах за тот или иной промежуток времени, и «опережающие», направленные на то, чтобы строить прогнозы и проектировать будущие достижения. Без первых показателей вторые всегда будут эфемерны, не обоснованы и крайне не эффективны.
Более того, «KPI здорового бизнеса» — это всегда показатель сквозной, основанный на совершенно конкретной верхнеуровневой цели с поправкой на определённую функцию бизнес-юнита (продаж, закупок, сервиса и т. д.) или сотрудника. В качестве примера возьмем ситуацию, в которой появляется новая цель: увеличить прибыль за год на четверть. Проводится анализ, как достичь этой цели, решается, что для этого необходимо подрастить продажи, одновременно сократив затраты на столько-то процентов. И вот уже такие конкретизированные KPI транслируются коммерческому директору и начальнику отдела закупок соответственно.
Повторюсь: решение, какие KPI будет справедливо установить в соответствии с теми или иными бизнес-целями, принимаются на основе множества объективных данных, а не потому, что «наверху так решили». Для расчёта «универсального KPI в вакууме» не существует единой формулы. Способы измерения эффективности работы различаются и по организациям, и по функциям. Тем не менее, наиболее часто руководители вполне резонно фокусируют своё внимание на таких критериях, как затраты, производительность, эффективность и результат. Однако не определив объёмов расходования ресурсов для выполнения конкретных задач и достижения целей, не проанализировав нагрузку на команду и её отдельных представителей, не сопоставив отношений одних значений к другим (например, выручки к затратам), реалистичного KPI не «нарисуешь» и поставленных целей не добьёшься.
В качестве примера вернёмся к наиболее часто «болящему» у собственников отделу продаж. Здесь KPI работает на определение количества и эффективности выполненной работы. Основным показателем традиционно является лишь выполнение когда-то раз и навсегда установленного «финансового плана отдела». Однако с использованием современных инструментов многофакторной оценки деятельности компании и команд в ней можно (и необходимо!) также учитывать количество активных клиентов в моменте, тех, кого получилось вернуть, время от намерения о заключении договора до завершения сделки, размер среднего чека, число проведенных встреч и заключенных сделок и т. д., а также соотношения между этими показателями. Лишь крайне незначительное число рабочих операций невозможно было бы разделить на ещё более мелкие, чтобы обсчитать, а параллельно — максимально автоматизировать и оптимизировать, повысив их рентабельность. По итогам, основываясь на показателях по продажам, маркетингу и другим метрикам по всей воронке, можно получить KPI высокого уровня, сравнить его с бизнес-целями и оценить их достижимость.
Во многом бремя корректировки тех или иных показателей, влияющих на KPI в компании, ложится на HR. При этом в любой бизнес-функции KPI просто обязан ориентироваться и на командные показатели, поскольку именно они дают ценнейшую информацию о текущей производительности и прогрессе. В топ-5 таких — командных — показателей для анализа необходимо закладывать:
Качество работы
На что в команде тратится время (поиск информации, непосредственно создание продукта, форматирование, устранение ошибок) — в долях. Если вдруг выяснится, что неадекватно много времени уходит на то, что можно автоматизировать или реструктурировать, не сделать этого означает не добиться верхнеуровневой цели.
Скорость выполнения задач
Буквально количество за определённый период времени. Здесь также рассчитываются средняя скорость выполнения работы всей командой, скорость полного цикла обработки новых заявок и т. д. Эти метрики полезны для понимания темпов работы на различных типах проектов, чтобы принимать взвешенные решения при распределении нагрузки и планировании сроков, а также для измерения качества отработки запросов от клиентов или других бизнес-юнитов. Очень важна уверенность, что всё работает на оптимальной мощности, и нет никаких устранимых препятствий для повышения эффективности на каждом участке.
Индекс коммуникации
Софт-скилы членов команды (социальные навыки, культурный код, личностные особенности и т. п.), которые относятся и могут напрямую влиять на количество и качество коммуникации между командой проекта или функции и внешней командой (клиентами или другими подразделениями). При разработке командного KPI этот фактор зачастую совершенно напрасно опускают, тогда как коммуникативный потенциал участников команды и связанных с ним процессов напрямую влияет на эффективность.
Удовлетворённость клиентов и сотрудников
Важнейшие командные метрики. Для сбора данных можно запрашивать обратную связь с какой-то периодичностью в формате опросов или живых обсуждений, а можно доверить перманентное проведение экспресс-диагностик психоэмоционального состояния пользователей нейросетям, что, пожалуй, более предпочтительно для получения точных и достоверных данных.
Экономическая эффективность
Соотношение между заработанной стоимостью продукта и фактически понесёнными затратами. Причём последнее — это не только про накладные расходы, но и про слоты, количество и стоимость людей на том или ином проекте или функции, про решения об изменении состава команд, передачи части рутинных процессов на аутсорсинг и другие жизненно важные для бизнеса показатели.
Отталкиваясь от многолетнего опыта «Северсталь — ЦЕС», можно выделить ряд принципиальных отличий в том, как KPI определяются и измеряются в организациях, имеющих высокий уровень автоматизации, по сравнению с теми, где их выдумывают «по старинке». При всём уважении к коллегам, принципиально держащимся в стороне от автоматизации чего бы то ни было, разница по итогам приблизительно как между песочными часами и хронометром на башне НИИ метрологии в Санкт-Петербурге.
Несмотря на всё разнообразие возможных показателей эффективности, существуют непреложные критерии грамотно составленного KPI, не учитывать которые при его разработке опасно, чтобы не рухнула вся система.
1. Объективность.
KPI, придуманные руководителем, субъективны и основаны на личных предпочтениях, ожиданиях или даже фантазиях. В организации с высоким уровнем автоматизации KPI объективны, т. к. базируются на конкретных данных и метриках.
2. Количественные показатели.
В организации с высоким уровнем автоматизации системы предоставляют в разы больше данных и метрик для учёта производительности. Это помогает установить чёткие и измеримые цели для сотрудников.
3. Связь с бизнес-целями.
При высоком уровне автоматизации KPI максимально тесно связаны со стратегией и бизнес-целями компании. Системы также могут предоставлять данные о вкладе каждого сотрудника в достижение общих целей.
4. Автоматическая отчётность.
Как регулярная, так и доступная в любой момент, например к внеочередному собранию, заседанию Совета Директоров или статусу с провайдером. Автоматизированные системы могут генерировать отчёты на основе актуальных данных и направлять их руководителю или сотруднику с соответствующим уровнем доступа. Это позволяет оперативно оценивать производительность и при необходимости вносить коррективы в планы.
Обобщая вышесказанное, KPI для HR — это история про чёткие цели, досконально прописанные процессы и выстраивание их в жизнеспособные сквозные цепочки. А также — про автоматизацию ради экономии времени и иных ресурсов и достоверную обратную связь. Ваша задача — понять это, принять и аргументированно донести до руководства. И вуа-ля! Как HR, вы не только выжили, но и показали себя истинным профи, повысив свою бизнес-ценность.
Автоматизировать подбор с помощью Talantix.
