Антон: Всем привет! В эфире “Так дела не делаются” - подкаст о корпоративной культуре. У нас сегодня очень интересная тема это онбординг топ-менеджеров. Это тема интересна не только самим будущим или действующим топ-менеджерам, но и, на мой взгляд, тем сотрудникам, во главе команды компании которых могут оказаться новые люди. Да, и эта история про то, что происходит с человеком, который вдруг пришёл в вашу компанию и стал директором.
Техническим директором или коммерческим директором, и вам предстоит с ним взаимодействовать. Вот, потому что хотелось бы, чтобы эта история была комфортна для всех участников. И у меня сегодня в гостях Вика Шафран. Вика, расскажи немного о себе и почему тебя эта тема интересует.
Виктория: Всем привет. Да, меня зовут Виктория Шафран уже много лет. Тема меня интересует в двух плоскостях. Первое - я уже давно топ-менеджер и сама проходила этапы и найма, и не онбординга и онбординга, которые существуют в компаниях. И конечно же, интересует эта тема не просто так, потому что я уверена насколько важна эта история для C-Level в руководителей, для руководителей подразделений и IT-подразделений. Потому что, как оказалось, я провела до нашей встречи опрос, этому не уделяется должного внимания, к сожалению. А на самом деле должно было бы быть. Поэтому сегодня мы об этом поговорим детально, расставим точки над i, и я уверена, что когда-нибудь кто-нибудь действительно обратит внимание на это и сделает, как того требуется.
А: Мне больше нравится выражение: “ Расставим точки над ёмаё”. Обязательно это сделаем. Я с другой стороны нахожусь в позиции человека, который онбордит, скажем так, директоров и топовых сотрудников или не онбордит в меру своих возможностей, в меру своего понимания, поэтому я никогда не нанимался как C-Level, да, но я нанимал C-Level. И мне интересно посмотреть на эту ситуацию с двух сторон. Может быть, я увижу, услышу что-то такое, что изменит мои действия. И я бы хотел начать знаешь с чего? С темы про ожидания.
Мы нанимаем нового директора, члена совета директоров так скажем, да. Мы нанимаем человека обычно на большие деньги. Он приходит в нашу компанию, и мы чего-то от него ждем.
Как по-твоему, что обычно ждут от нового директора? Давайте так: мы директором будем называть не только C-Level генерального директора, но и всех C-Level. Всех коммерческих, технических и прочих директоров. Всех членов совета директоров. И в принципе тоже самое будет относиться в больших компаниях к каким-то более линейным руководителям, директорам, лидерам подразделений или крупных команд. В принципе я думаю, что это плюс-минус одно и то же. Итак, что же мы ждём, когда нанимаем нового директора? Или, Вика, что от тебя ждут, когда тебя нанимают как нового директора?
В: Ты знаешь, я общалась с топ-менеджерами не так давно, достаточно много провела интервью на эту тему. Всё, что хотят наниматели это быструю включенность в задачи. Ну то есть де-юре все хотят за три месяца увидеть эффективность человека, а де-факто за один день. Ну то есть с утра тебя наняли, к вечеру ты должен показать уже результат. Связанно это со скоростью бизнеса и с ожиданием того, что человек, который приходит на топ-менеджерскую позицию априори должен быть в теме сегмента или он должен быстро включаться в новое направление, при этом он должен быстро просканировать, сделать аудит текущей ситуации и сам себя заонбордить. Это прям ожидания бизнеса. Ожидания сотрудника, конечно, наверное, есть такое типа: “ Я руководитель, я приду и быстро включусь”. Но практика и реальность, ожидание и реальность - оно совершенно как бы разница, потому что приходя в новую компанию, топ-менеджер всё-таки испытывает стресс как ни крути. Новые люди, новые задачи, новые вызовы, большая ответственность. И он остаётся как будто бы один на один с собой. Без поддержки. Ну типа: “ Мы тебе заплатили там миллион рублей условно, будь добр как бы, докажи, что твоя стоимость — вот ровно столько, сколько мы тебе платим плюс налоги”. По факту человек конечно же нуждается, может не показывать, как правило, что ему требуется поддержка, проведение по процессам. И поддержка не только как бы вот погружение в компанию, но ещё и психологическое в том числе. Хотя как будто бы это не подразумевается, повторюсь, что: “ Мы тебе платим деньги, ты крутой специалист, раз мы тебя взяли на большие зарплаты, будь добр сам себя там, скажем так поддерживать”. К сожалению, так оно и есть в большинстве компаниях. Я провела опрос среди топ-менеджеров рынка, где было рынка 75 % диджитальных руководителей и 25 % айтишников.
Кто у меня участвовал в опросе, размер бизнеса в среднем был где-то 100-300 человек, но то есть это с SMB в большей степени, мы не говорим про Enterprise. И эти люди сказали, что 88 % как C-Level и руководителя подразделения не ондбордили вообще. Ну то есть если проводили, то только формально. Типа: “Ты сам руководитель и в компании нет системы на этот счёт” - так говорили этим людям. Ну и как бы подразумевается же, ну собственники подразумевают, что человек, когда приходит на такую позицию, должен сразу быть готов вникнуть во всё, да, и максимально быстро выдавать результат. При этом при всём, по факту, получается, что многие-многие СЕО и руководители действительно пытаются быстро въехать в дела, но всё равно, как показывает практика, быстро выдать результат, а как правило бизнес ждёт результата не только операционного, но и финансового, он не случается. Ну вот чисто, как сказать, эволюционно. Ну нельзя родиться и сразу закончить Гарвард условно. Нужно родиться, научиться ходить ножками, пойти в детский сад, потом в школу, потом в университет. То есть вот эта вот этапность она подразумевается и в ондбординге.
А: А давай мы вот прям поразбираемся чуть-чуть. То есть я уже услышал несколько таких вещей значимых для меня, в которых хочется прям пройти глубже. Первая вещь — это момент, когда мы нанимаем топ-менеджера. Обычно это происходит по двум причинам. Первая — это у нас что-то очень сильно болит, а вторая — это тот, кто был до этого, либо ушёл, либо там с ним расстались, либо его уволили, потому что что-то случилось, он не справляется или там какой-то конфликт вышел. И понятное дело, что с точки зрения бизнеса, я был на этом месте и был неоднократно, хочется как можно скорее избавиться от этой боли, да. Вот мне, например, хочется перекинуть эту боль какому-то человеку. Сказать: “Держи, теперь вот это твоё, теперь ты с этим” - как это помягче бы сказать - “люби эту задачу, а я пойду чем-то другим более приятным заниматься”. Вот, и так получается, что у нас в какого-то нового человека в компании, какой-бы он не обладал компетенцией, прилетает какая-то, как сказать, прилетает драма. Вряд ли его наняли от хорошей жизни со словами: “Глянь, как у нас здорово, как у нас всё цветёт и растёт. Давай с нами”. Похоже на твой опыт?
В: Ты знаешь, в большинстве, конечно, да. Ну на моём опыте примерно так всё и было. Был у меня опыт, когда принимали на новый фронт работ, там не было болей абсолютно. Это была огромнейшая компания, в которую, скажем так, хотят попасть многие из всех, кого я знаю. И именно там я столкнулась в первый раз с темой онбординга. Немножко спущусь на уровень линейных специалистов, чтоб было понятно. То есть линейных специалистов в крупных компаниях, да и не в крупных, ведут за ручку, то есть с момента набора/отбора, потом собеседований, вывода на работу. И дальше они каждодневно проверяют: а как ты эту программу прошёл, а как ты решил эти задачи, пойдём познакомимся. То есть буквально, вот знаешь, детский сад в каком-то смысле. То есть туда вкладывается там 100 % времени HR-службы, которая на протяжении двух-трёх месяцев занимается ежедневным погружением и онбордингом линейных специалистов. Тогда, когда для руководителей вообще не были разработаны никакие программы онбординга. Ну то есть ты пришёл, тебе заплатили, делай как бы вот, что делать не знаем, но ты должен придумать сам, потому что ты руководитель. Вот такой разрыв, он как бы для меня лично, внутри меня возникает много вопросов, для меня лично это такой разрыв, ну как бы почему так происходит? Ведь очевидно, что, когда человек приходит, неважно там на боль или на новый фронт работ, он нуждается в погружении - культуры, программного обеспечения, каких-то нюансов с людьми. То есть такой вот HRBP по-хорошему должен быть рядом, и руководитель руководителя тоже должен быть рядом и проводить больше с ним времени. Не так, что типа: one to one пять минут один раз в неделю. Ну типа понятно, что все на скорости. Понятно, что мы в IT, в технологических вещах мы бежим там 500 км/час в отличии от линейных специалистов., которых скорость там 20. Ну тоже разрыв есть между этим. Понятно. Но что мешает подумать в сторону руководители и проявить, ну не знаю, уместно ли будет это слово сейчас употребить - человечность какую-то. Понятно, что мы все стрессоустойчивые, работаем с психотерапевтами, у нас у всех по сто менторов условно там и мы смотрим. Поэтому мы и руководители, что у нас высокая степень ответственности и вовлеченности в свою работу, какую-бы мы не делали. Но тем не менее, давайте посмотрим на цифрах.
Вот, например, взяли руководителя. У меня есть кейс прекрасный. Я в прошлом году проводила волонтёрские работы с людьми, которые нуждались в поддержке как раз таки по осени и ко мне пришло более 40 человек. И из них 90 % были руководителями как раз и они мне рассказывали практически под копирку одну и ту же историю из крупных компаний. Иностранных, российских. Что они выходили, их хантили. За ними ходили по полгода, по году, уговаривали, давали хороший фикс, а они выходили и встречали полное равнодушие буквально с первого дня работы. К тому. что они нуждаются в погружение в процессы и тд. по списку. Они испытывали стресс, они испытывали демотивацию. Они старались самостоятельно с этим справиться. На фоне стресса их мозговая активность снижалась, ну это как бы физиология как ни крути. Они пытались себя как-то всё равно оттуда вытаскивать как Мюнхаузена за волосы, но итог таков: практически все они уходили. Там до испытательного окончаний срока или после испытательного срока. Но не один из них не проработал в компании больше года. И они сказали: “Если бы нас онбордили, мы бы быстрее вошли в дела и больше бы принесли денег компании”. А что компания? А компания теряет в этот момент деньги. Даже если пришёл топ там на 500+. Да, он поработал там полгода условно плюс налоги. Компания потеряла не только в моменте набора, да там, поиска набора, но еще потеряла в моменте на специалиста денег, вот ровно столько сколько он там стоил плюс издержки еще какие-то, связанные там с оборудованием, офисом и тд.
А: Можно сейчас чуть-чуть ворвусь?
В: Давай!
А: А вот я хочу отметить, для тех топ-менеджеров, которые, надеюсь, нас слушают, что если сюда ещё приплюсовать к поиску, к зарплате ещё и упущенную прибыль, мы же человека искали, чтобы он нам что-то делал, чтобы он нам какую-то прибыль приносил, то тогда получаются вообще заоблачные суммы и получается так, что, экономя копейку на онбординге, мы теряем рубль на последующем увольнении этого человека.
В: Всё так.
А: Я бы прям как такое эмпирическое правило ввёл, и я придерживаюсь у себя в голове, нанимая каких-то там топовых сотрудников, да вообще любых сотрудников - не ждать от человека ничего в первый месяц. То есть вот моё личное такое, что я даю человеку первый месяц просто акклиматизироваться. То есть это не значит, что я не прихожу к нему с задачами. Это значит, что я абсолютно лоялен к тому, что эти задачи будут не сделаны, сделаны очень медленно, сделаны не так, как ожидалось. Это пока просто такой период обнюхивания при стрелке. И где-то надо там за руку сходить, где-то надо познакомить. Есть очень классный приём. Я его подцепил у Толи Иванова, если вдруг кто-то знает. Это такой из топ-менеджеров, а главное скрам-мастеров и лидеров, да, людей, которые очень хорошо разбираются в Agile. Инструмент. Он называется “Я просто полежу рядом”. Ну то есть, когда он, будучи там лидером, то-менеджером приходил в новую команду, ему надо было в этой команде как-то прописаться, надо с ней подружиться. И он говорил: “Ребята, я пока просто полежу рядом. Я не буду ничего говорить, ничего делать.” Это вот даже образ, что не посижу, не послушаю, да, а просто полежу тут. Вот, это очень хорошо работает. И как минимум там первую неделю здорово человека водить на встречи, на совещания там, пить с ним кофе в режиме “ я просто полежу рядом”. Если это можно сделать больше, стоит сделать это больше. Похоже на правду, что думаешь?
В: Конечно, похоже. Я думаю, что действительно это нужно, потому что поскольку СЕО работают напрямую с топ-менеджером, ну как правило, это же не только рабочая история, это и личная история. И то, что вот я и начинала. То что личная поддержка, вот человечность некая, она, конечно, нужна и это вернется сторицей руководителю, потому что понятно, что мы все в работе, в бизнесе, в цифрах, в успешном успехе и достигаторстве, но тем не менее вот возвращаясь к моему опыту, где я общалась там с сорока людьми в прошлом году, люди уходили в депрессию, некоторые из них до сих пор находятся, потому что сложно найти топ-менеджеру работу, мы это прекрасно понимаем, то есть если это линейный специалист в среднем за один месяц находит быстро себе работу, то топ-менеджер это от полугода до трех лет вообще по статистике. Поэтому, когда человек приходит с горящими глазами, вкладывает все свои навыки, весь свой опыт в бизнес и сталкивается с непониманием, в каком-то смысле даже с не поддержкой там в большей степени, то человек быстро выгорает. Он может себя долго вывозить на антидепрессантах и, повторюсь, на психологах, но по факту это выгорание всё равно догонит, и он уйдет. И мало того, что потеряются деньги, потеряется контакт вот личный человек-человек, потеряется специалист на рынке. Вообще в глобальном смысле, да, потому что я знаю классных совершенно людей, которые растворились на год, а то и на два, потому что они там не могли быстро собраться. Но не только потому, что это работа, но и внешние условия повлияли. Мы о них прекрасно знаем. То есть наложилось всё так, что человека придавило вот этим всем, не одного, и долго из этого они выбирались. Кто-то не выбрался, кстати.
А: Смотри, я здесь ещё такую тему хочу. Здесь чуть-чуть назад отскачу. Это когда я говорил, что не надо в первый месяц ничего от человека ждать. На месте соискателя очень хорошая практика сказать: “Ребят, а что будет, если в первый месяц я не сделаю ничего? Давайте с вами поговорим, а что будет, когда я за первый месяц ничего не сделаю.” И послушать ответ. Может быть, это будет веским доводом не идти сюда работать или наоборот это будет некая точка договорённости, что да, есть время на то, чтобы просто посмотреть, как тут делаются дела. Вот. И второй момент, который я здесь хотел подсветить это онбордить лидера гораздо труднее, чем линейного сотрудника, потому что для лидера нету инструкции. Нельзя написать инструкцию как быть топ-менеджером. Топ-менеджер это тот, кто сам пишет инструкции. Но есть важные вещи, которые часто забывают и которым нужно обучать каждого человека, который приходит в компанию, даже если это новый генеральный директор. И это та самая корпоративная культура. Корпоративная культура — это то, как дела делаются, как у нас принято писать задачи в какой-то тикет системе, писать докладные на бумаге или просто снять трубку, позвонить человеку, сказать: “Надо вот это и это закупить”. Как у нас общаются. У нас там можно материться или у нас наоборот вежливо, на вы и с расшаркиваниями. Как у нас дают фидбэк, как принято давать фидбек, да. А как у нас ставят задачи. Как у нас там комфортно или некомфортно конфликтовать друг с другом, потому что, например, я себя очень легко и комфортно чувствую в конфликтах. Ну, в конфликтных разговорах таких, когда мы там с кем-нибудь ругаемся на повышенных тонах, а кто-то просто не потянет такую среду. И тебе не попадалась книга “Пять языков любви”?
В: Ой, это моя настольная книга вообще.
А: Вот если нас кто-то слушает, кто не знаком с этой книгой, крайне рекомендую. Очень маленькая, очень простая и абсолютно рабочая психологическая схема. И главный её вывод о чём: что люди по-разному выражают свою любовь, и если партнёры не совпадают в этом выражении - оба чувствуют себя нелюбимыми, хотя оба любят и хотят выразить это чувство и прилагают к этому усилия. Они просто говорят на разных языках. То же самое происходит с топ-менеджером. Топ-менеджер, приходя в компанию, не знает местного языка, поэтому он может не считывать поддержку, хотя ему ее оказывают. Ну на предыдущем месте работы, например, было принято раз в неделю проводить one on one, где там бережно кто-то выяснял у человека, что с ним происходит. А здесь так не принято. И всё. Поэтому узнавая корпоративную культуру, человек узнаёт, на каком языке здесь разговаривают, как здесь принято выражать чувства, как здесь принято ставить задачи, как здесь принято давать фитбэк и всё остальное. Только после этого, только выучив язык компании, можно полноценно вступать в коммуникацию. Я думаю, что, когда мы начали работать вместе, ты с этим столкнулась. Тебе понадобилось буквально выучить язык, на котором мы говорим, чтобы влиться в наш разговор, так?
В: Да, всё так. Потому что я книжку читала, и ты читал. Мы понимаем, о чем идёт речь.
А: Да.
В: Вот знаешь, самое удивительное наблюдение. Я в статистику немножко опять нырну своего опроса, если позволишь. 55% опрошенных HR в компаниях, типа 50-1000 человек, это больше 64%от общей массы, сказали, что они не имеют даже регламентов по онбордингу, C-Level и рукоодителей подразделений, но при этом эти же люди отвечают, что 55% из этих же людей, работающих HR, сопровождают руководителей на процессе испытательного срока. Я спросила: “А сколько же часов в месяц вы выделяете примерно на то, чтобы онбордить специалистов высшего звена?” Значит, ответили, что до 20 часов в месяц 55%. Но при этом 91% считает, что действительно важно очень онбордить, но если склеить опрос СЕО и руководителей, то статистика не бьётся. Ну то есть сегменты опроса одинаковые: Digital и IT в целом. То есть 80 % сказали, что “ нет, нас не онбордили и не собирались”, а здесь говорят, что “55 % мы онбордим”.
А: Хочешь, я открою секрет?
В: Статистика врёт?
А: Нет, я считаю, что то, что считает онбордингом HR, не воспринимают как онбординг C-Level, директор.
В: Я думаю, да.
А: Я, например, когда начинаю с кем-то работать, для меня первое это понять, как человек смотрит на мир. Если бы я нанимался директором, например, коммерческим директором в какую-то новую компанию, первое, что бы я сделал, это я бы предложил генеральному съездить в баню. Я бы просто хотел часа 3-4 в какой-то непринужденной обстановке послушать, как этот человек говорит про работу. Какие он использует выражения, как он смотрит на мир, что для него важно, что для него неважно. То есть посмотреть на мир его глазами. И не обязательно в баню, я утрирую, просто люблю баню, но можно пойти в кабак, можно устроить просто на пол дня тусовку. Не 5 минут урывками, а вот основательно его поспрашивать. Может ли HR дать такой онбординг? Да, конечно, нет. Второе, что мне кажется хорошей практикой это в первую неделю, а лучше месяц, просто ходить на совещания и слушать, что и как обсуждают. Просто изучать язык этой компании, изучать ее ценности, изучать критерии, по которым здесь оценивают успех или неуспех, что здесь поддерживают, а что нет. Может ли это дать HR? Не может. HR, по сути, покажет тебе, где столовая и подберет место для парковки. Условно, я утрирую. Может быть какой-нибудь директор, эйчар команда, как там это называется сейчас, HR-директор.
В: HRBP
А: Да, он может быть таким спутником, но вряд ли он будет этим заниматься лично. Но в первую очередь, для меня критерий завершения онбординга топ-менеджера это его контакт с генеральным и с ключевыми членами совета директоров. Личный контакт. Когда он с ними понимает, как говорить, спокойно к ним приходит. В тот момент, когда он четко понимает, кому из них написать свою идею, например, в 9 вечера в личку, как это принято. В Jira, там, в Slack. Вот тогда и можно считать, что онбординг завершён. Похоже на правду, как думаешь?
В: Ты знаешь, да. Очень откликается, потому что вот я тоже об этом говорила в начале, что в политике нужно сойтись сначала. То есть если ты понимаешь, что ты в нужной комнате с нужными людьми, тебе есть о чем с ними помолчать, тем более и поговорить. И ты чувствуешь, скажем так, энергию в этом, как бы не пустоту и могильные плиты на груди от того, что что-то не случается. А именно то, что тебя драйвит. Даже хотя бы на уровне энергии какой-то. Вот кажется, что вот в этом то и есть суть вот этого всего. То есть, во-первых, скажем так, ментально пожениться, эмоционально, энергетически. Дальше уже вытекают действия. Типа поддержка, сопровождение по процессам. И ты совершенно прав, что HRBP или HRD. Ну я ни разу не встречала, чтобы HRD вел по процессам чего-либо. Как правило — это действительно там девочки или мальчики, которые никогда не были этим руководителем, не были в его шкуре. Они даже не представляют, что для этого требуется. Ну серьезно. То есть они примерно понимают, что показать программы, в которой работать. Познакомить, сказать: “Здравствуйте, вот пришел прекрасный руководитель, мы его тысячу лет ждали, давайте похлопаем”. Всё. А, ну, чай печеньки здесь. Ты совершенно прав. А требуется совсем другое. И вот мы с тобой говорили, о том, что как бы это изменить. Давай посмотрим в эту сторону. Вот как бы мы это изменили?
А: Собственно, я про это и говорил. Знаешь вот, я сейчас поэтапно готов описать, как для меня выглядит хороший работающий онбординг C-Level. И я сейчас пока там говорил, я для себя это сформулировал. Я может быть потом из записи это вырежу и себе куда-нибудь в чек-лист запишу. Вот, первый пункт - ничего не ждать от человека в первый месяц. Декларировать, что в первый месяц можно не дать никакого результата. Второй пункт — это личное общение, обязательное с генеральным и как минимум желательно со всеми членами совета директоров, но обязательно с ключевыми. То есть если это коммерческий директор, то с финансовым директором, с руководителем отдела продаж и тд. Может быть, не со всеми придётся взаимодействовать, но с теми, с кем предстоит, с ними надо быть лично знакомыми. Поговорить достаточное количество времени. Хотя бы несколько часов. Третий пункт, как я это для себя вижу, - по возможности присутствовать на встречах первое время молча. А четвертое - я бы это так сформулировал: “Расскажите мне, почему мои идеи фигня”. То есть что я вижу, когда приходит человек, он сразу из предыдущего опыта начинает доставать кучу идей. У меня это всегда вызывает легкий такой ступор, потому что половину этих идей я уже попробовал и отверг, а вторая половина не бьется с моей корпоративной культурой. И в лучшем случае есть что-то там небольшое, что можно сказать: “Да, вот это вот сработает”. Но при этом я испытываю большой дискомфорт, чтобы там новому сотруднику, которого я нанял, которому я заплатил большие деньги, он мне принёс план действий, и я ему должен сказать: “ Слушай, всё, что ты придумал - говно”. А я должен ему это сказать. Понимаешь, да?
В: Угу
А: И с этой точки зрения, со стороны соискателя очень хорошей практикой было бы запросить этот фидбек. Сказать: “Ребята, расскажите мне, пожалуйста, вот я вывалил, например, очевидных идей, послушав вас, но мне кажется, что уже по какой-то причине их не делаете. Вы их оценили как фигня. Расскажите мне, почему вот это фигня. Почему это не сработает”. Если среди этих 10 идей есть не фигня, то все скажут: “Слушай, а вот это мы не думали, не видели, не знали”. И вот это как некий четвертый пункт событий, буквально обозначенное в онбординге, оно, мне кажется, должно являться таким выпускным элементом. После этого, когда основные там, первые идеи человека разобрали, показали ему, почему те или иные его штуки не сработают, можно уже отталкиваясь от того генерить что-то, что здесь сработает. Вот тогда уже человек действительно начинает работать. Причем знаешь, о чем я сейчас думаю? Сейчас пришла мысль. Именно отсутствие такой встречи, такого этапа очень сильно затягивает онбординг, потому что человеку приходится очень дозированно подсказывать. “Это не то, это мы уже попробовали, это попробуй сам, ты увидишь, что нет”. Чисто в силу некой непривычки к тому, чтобы так масштабно разносить человека и опять же знаешь какая штука меня здесь? Психология. Психология в каком плане, я как наниматель чувствую себя странно, когда человека, которого я собеседовал, сделал оффер, нанял. Он там месяц что-то делал. И потом я ему говорю: “Все, что ты делал это говно”. А кто я тогда, если я его нанял? И он себя чувствует также. Он прошел какие-то собеседования, показал компетенцию, запросил какие-то большие деньги, сидел что-то придумывал. И после этого ему говорят: “Все, что ты сделал это говно”. Что же он за специалист такой, что он сделал это говно? Но секрет в том, что эта встреча, этот процесс необходим как знаешь в чайной церемонии сливают первую воду? Смыть пыль, смыть с чая пыль. И вот из-за того, что у нас нет этой традиции, мы все оказываемся в дурацкой ситуации. Человек не понимает, почему такое сопротивление его предложениям, а руководитель не понимает, как ему объяснить, что все что он услышал не надо делать.
В: Все так. Все ровно так. Знаешь, вот сейчас ты рассказывал это, действительно откликается, и при этом у меня возник некий план, наверное, идеальный - неидеальный. Перед тем, как ты приходишь в компанию, ты, пожалуйста, посмотри во внешних источниках, да тот же сайт, какой язык, как вообще компания доносит свои ценности до мира. В этом тоже можно увидеть на каком языке говорит компания. Конечно, сейчас все под копирку миссия “сделать жизнь лучше” и “мы за мир во всем мире” условно. Но даже если вы почитаете выступления СЕО, если таковые есть, или послушаете его видео выступления. Многие уже засветились в этом. Вы уже поймете, о чем человек как минимум. Это раз. Тот, кто будет вас, возможно, онбордить. Второй момент, когда вы уже приходите в компанию. Да, нужно осмотреться по сторонам. Но я, знаешь, как человек, который никогда месяц не сидел не оглядывался, сразу в бой, могу сказать, что лично мне бы помогло иметь перед глазами уже готовые какие-то вещи. Вот ты сказал интересную вещь, очень правильную: “ Мы пробовали это, аналитика такая-то, не получилась, столько-то денег потратили” - потом - “у нас такая-то PNL, такие-то продукты продают так, такие-то не продают. Продавцов мы нанимали (если мы говорим про коммерческую, если не продавцов, то инженеров), инженеров нанимали так, столько-то времени тратили, так-то мы их обучали или не обучали. То есть как бы знаешь, понятно, что ты должен может быть сам руководитель такую карту для себя сделать, такой мини аудит. Но если это будет подготовлено, то это действительно позволит быстро погрузиться в верхнеуровневое понимание бизнеса без спускания до самого низа, чтоб подняться наверх и понять, как это на самом-то деле происходит сейчас. Конечно, можно запросить до выхода на работу обороты компании. Сейчас слава богу много возможностей и ботов, где можно получить полную информации о юр. лице и про что они вообще с точки зрения денег. В целом кажется, что это могло бы очень сильно помогать. Ну и конечно же, самый главный вопрос. Когда ты приходишь и спрашиваешь у человека: “ Я, допустим, говорю на языке подарков (мы сейчас фантазируем, у нас есть 5 языков любви), скажи мне пожалуйста, ты готов мне дарить эти подарки или нет?”
А: А у вас так принято? Да, буквально. Если ты понимаешь, что мне это нужно, ты мне это можешь дать?
В: Да,да,да. Мне это нужно, мне это требуется или язык одобрения. Когда человек говорит: “Я хотел бы от тебя поддержки и одобрения, это меня окрыляет” - условно. Человек тебе должен честно ответить: “Я тебе не готов это дать”. Ну тогда не стоит дальше идти или принять это и понимать, что ты этого никогда не получишь от руководителя, который тобой руководит.
А: Это знаешь, очень классно вот про знания себя. То есть буквально, например, если мне нужно признание моих заслуг, то может сразу спросить: “Слушайте, а у вас принято раз месяц в месяц рассказывать о своих достижениях? Если у вас это не принято, то, уважаемый генеральный директор, ты готов для меня выделить час времени в месяц, когда я тебе расскажу обо всем крутом, что я сделал, ты оценишь, насколько это то, что тебе нравится, похвалишь или наоборот разнесешь мои достижения, чтобы мы могли как-то в синхроне быть”. Зная свои потребности, прямым текстом запросите. Если сказал человек: “Нет, я тебе этого не дам”. Ну может быть не стоит здесь работать. Знаешь еще какая вещь? Я пока тебе рассказывал, у меня есть прием, которым я хочу поделиться. Это когда я вижу, что что-то вызывает у людей сопротивление и страх, я делаю так, чтобы этого стало сразу и много. То есть, когда я собираю встречи по генерации идея, я, например, понимаю, что у людей много сопротивления и переживания показаться глупыми. Это прям такая классика человеческая. Поэтому я начинаю встречи вот с чего. Я говорю: “ Коллеги, придумайте мне, пожалуйста, самую тупую идею продукта. Такого продукта, чтобы его никто никогда не купил”. И мы начинаем встречу с 10 минут генерации самой тупости, причем целенаправленно надо придумать самое тупое. После этого блока на том, чтобы показаться глупым, вообще не остается. Если вот это вот запросить. “Ребят, объясните, почему все, что я придумал полная туфта?” То это пройдет гораздо легче конструктивнее, чем если это не запрашивать. Да, если буквально с этого начать. А потом у нас с тобой, дорогой новый директор, будет такая встреча, где ты тщательно нам расскажешь все свои новые идеи, а мы тебе тщательно расскажем, почему это не получится. А если где-то мы увидим, что мы не правы, и ты нас убедишь, что получиться, то это будет великолепно. Если из 10 идей пройдет одна этот фильтр - супер. И тогда это уже ожидаемое событие, это перестает быть драмой. Но вот это “дайте мне еще больше вот этого” - это прям очень хороший инструмент. Понять, что он вызывает сопротивление. Если есть сопротивление вот именно в том, что надо какое-то время просто въехать в дела, тебя ждут. А что, если запросить еще больше времени? Если сразу сказать: “ Ну я вам обещаю в первые два месяца просто не буду ничего конструктивно делать, я буду просто въезжать в дела”. Если это пугает и говорят, что нет - ну, ладно. Это тоже повод посмотреть, подумать, что здесь происходит. Вот этого вот найти то, что вызывает сопротивление и легитимизировать это. Прям посвятить этому встречу. Вот опять разговор про те же языки любви. А что, если сразу сказать: “У меня есть одно условие - в конце первой недели мы с вами проведем часовую встречу, где расскажем, что нам нравится друг в друге. Я скажу, что я увидел в вашей компании, в вас лично мне нравится. А вы мне расскажите, что вы увидели во мне и в моих вопросах, моих действиях, что вам нравится”. Там, где есть блок на интимность, блок на одобрение такое, да, это может быть великолепным инструментом, который проломит этот лед. Как человек, который регулярно занимается проламыванием такого льда, я знаю, что это может сработать.
В: Ты знаешь, тут возникает такая мысль: “ Готовы ли открыто все так работать?”. Понятно, что твой кейс уникальный, я не видела других, похожих на тебя, правда, потому что ты про то, что ты сейчас сказал, про погружение, про взаимный обмен, про общение, про понимание, что вообще происходит. Но, как правило, даже если нанимают топ-менеджера, там опять же таки больше про рабочую единицу. Про держание лица. Про то, что мы тебе заплатили деньги, и мой язык любви это я тебе зарплату выплатил, будь счастлив этому. И такие кейсы я тоже встречала. Как вот нам очеловечиться в этом смысле, то есть как нам научиться вот эти маски убирать?
А: Слушай, забавно получается так, что это больше ты меня интервьируешь, чем я тебя, но как идет, так и идет. Смотри какая штука, у меня есть прям хороший ответ. Этот ответ, скажем так, из той области психологии, в которой я как я ее воспринимаю. Он из двух слов: удивил - победил. То есть это ко всему относится: к личным отношениям, к дружбе, к новым каким-то контактам, к рабочим контактам, к маркетингу, к продажам. То есть да, если ты удивил человека на встречи, он у тебя купит. Если ты удивил директора, он сильно пойдет к тебе навстречу. Представь себе, что к тебе приходит твой подчиненный, например, продавец и тебе сообщает какую-то такую мысль и идею, которая у тебя вызывает удивление. Типа “Того, а что так можно?”.
В: Какой хороший вопрос. Дело в том, что меня мало, что удивляет, но если меня действительно удивили, я, наверное, подумаю, что у человека другое видение на мир, возможно, больше опыта, возможно, что-то еще.
А: Смотри, люди находятся в гипнозе своих привычек, традиций каких-то, повседневности. Вот мы все спим в этом гипнозе. И когда тебя удивляют, меня удивляют - нас будят. Мы в это время просыпаемся. На сто процентов становимся собой и осмысливаем новую информацию. Теперь представь себе, что в компании, где люди сидят в пиджаках, ты приходишь на встречу и просто говоришь: “Вы знаете, у меня есть условие. В конце этой встречи я каждому из вас расскажу, что мне в вас понравилось”. Как ты думаешь, как на тебя отреагируют?
В: Да крутой инструмент вообще сразу хочу тебе сказать.
А: Понятно, что если ты ждешь активных действий: “ Скажите мне, что вам во мне нравится”, - вряд ли ты преуспеешь. Надо самому протянуть руку. Но это очень хорошо работает. Я в разных ситуациях и в разных фасилитационных таких встречах это использовал, и это всегда работало. Удивило людей. Все, ты можешь с ними договариваться, ты можешь менять их привычки, их мир, перетягивать их на свою сторону, поэтому как это сделать - удивите людей, откройтесь людям. Вот предложите что-то такое сделать, то, чего от вас не ожидают. У меня, например, был такой кейс, когда начал обнимать людей. То есть я просто начал физически обнимать. Причем это обнимать мужчин, которые в общем-то к этому совершенно не привыкли. Я это завернул в игровую форму, но тем не менее как бы я начал это делать, и это сработало. И это было из разряда удивил - победил.
В: У меня на этот счет всегда есть вопрос. Я всегда спрашиваю: “ Ты обнимабельный?” или “Ты обнимабельная?”. Все равно как бы хочется понять: человек готов к тактильным каким-то вещам? Потому что когда ты там бежишь обнимать человека, я лично про себя сейчас говорю, человек не готов, у него недоумение в глазах. Типа: “Меня потрогали”.
А: Да, давай я расскажу про этот кейс подробнее. Я очень люблю прятать свои истинные намерения и я придумал игру. Мы начинали как раз на стратсессии. Я собрал всех в кружок и сказал: “Ребята, ваша задача придумать самую тупую идею бизнеса. Тех, у кого идея будет недостаточно тупой, мы будем обнимать и говорить: “Ну ничего, в следующий раз получится”, то есть это обнимание было частью игры. Понимаешь, да?
В: Да,да,да
А: Но это не отменяет того факта, что это было обнимание. Моя задача была внутренняя, осознанная, да, я хотел, чтобы все переобнимались. Вот эти вот мужики. И я хотел просто выбить их из колеи, из того настроения, в котором они в общем стартовали эту встречу и конечно это получилось. И люди с одной стороны придумывали действительно какие-то странные вещи, с другой стороны они сами обнимали других. Ну правила такие, да. Их обнимали. И вот это вот “Ну ничего, в следующий раз получится” это было смешно, это было забавно. И это был такой великолепный айсбрейкер, который изменил вообще привычку. С тех пор мы просто все начали обниматься, там встречаю друг друга, это стало принято, потому что “ну чего теперь стесняться”. Поэтому, конечно, я прекрасно понимаю, о чем ты говоришь и у меня тоже есть вот этот момент, что если просто так обнимать людей, а я сам очень такой физический, то можно нарваться на большое непонимание. Но это вот просто как пример, что и так можно. Опять же если я хочу удивить человека, я просто скажу: “Слушай, ты такой классный, я так хочу тебя обнять, ты не возражаешь?” Уже понимаешь, да? Уже даже если он откажется типа: “не, не, не, я вот там не по этой части”, - все равно я уже там в достаточной мере его удивил.
В: Удивил, да.
А: Как быть открытым? Просто берешь и открываешься. Ну у меня нет там другого ответа. Единственное, что я могу сказать, это на моей практике очень мало, кто, я не помню ни одного случая, чтобы это воспринималась негативно. Ну то есть были отстранения, были непонимания, но такого, чтобы “ да фу, как так можно”, ни одного случая не помню. Но в целом даже если кто-то считает меня дурачком, его право, что я буду портить человеку его картину мира, пусть считает. И вот так мы от тема ондбординга перешли к теме обнимашек. Как ондбордить топ-менеджера? Обнимайте его почаще!
В: Обнимайте, да. Говорите, что он хороший, и все у нас получится!
А: Знаешь, я бы вот еще о чем поговорил. Я начинал с того, что и тем, кто не является топ-менеджерами, неплохо бы про это понимать и что я бы предложил. Вот есть такой классический сценарий. Мы мало говорим топ-менеджерам, но, когда говорим - ждем, что он что-то с этим сделает. Я бы предложил в первые месяцы или пару месяцев человеку рассказывать как можно больше и декларировать что: “Я не жду, что б ты с этим что-то сделал. Смотри, у нас есть проблема, я тебе рассказываю подробно, что она есть, но не надо ничего с этим сейчас делать. Понимаешь, да, вот этот прием?
В: Да, да.
А: Это называется бескомитментом. Тогда человек действительно увидит, что происходит. Увидит, к чему он сможет применить свои таланты. Но без необходимости сделать это сразу, он сможет положить это в такой свой ящичек и пойти дальше вникать в дела. И потом там, когда он вникнет, он вынет из этого ящичка вот эти вот накопленные мысли “ а где что неплохо было бы изменить” и вернется к этому. Вот, поэтому молчать, не общаться с новым топ-менеджером - плохая история. Если вы с ним не общаетесь, все ваши задачи, проблемы, будут для него невидимыми. Вы будете для него человеком невидимкой, так? Грузить его “немедленно реши, у меня есть проблема, помоги мне срочно, ты уже 2 дня в компании” - плохая история.
Может быть, он сможет помочь, чаще нет. Но хорошая промежуточная — это как можно больше рассказывать, как можно меньше просить. Буквально: “Я вернусь к тебе с просьбой через месяц, а пока просто чтоб ты знал”.
В: Звучит как план.
А: И опять же психологически кажется сотруднику, что вот мы сейчас на старте топ-менеджеру все расскажем, он с эти что-то сделает, а если он не сделает - он плохой. Зачем его нанимали, если он тоже с этим ничего не делает. Если поставить себе цель в первые месяцы как можно больше рассказать и ничего не ждать взамен, не рассчитывать ни на какие изменения в первые там месяцы, а потом через месяц прийти, сказать: “Слушай, а помнишь я тебе рассказывал. Ну что, какие планы?”. Тогда можно будет, а пока подождать. То шансы на то, что этот человек именно на вашу мельницу будет лить воду, именно ваши задачи решать, именно вам помогать, резко возрастают. Я по себе знаю. Я решаю проблемы тех сотрудников, которые пришли ко мне и рассказали о своих проблемах. При условии, что эти проблемы в принципе в моих силах как-то решать. Или помогаю понять, кому отнести эту проблему. Но тем, кто молчит, я точно никак им не помогаю по понятным причинам. Я не знаю, что у них не так. И обратно. Тем, кто от меня немедленно что-то требует, если я не могу им помочь, я им отказываю. Это тоже, кстати, очень хороший момент. Чтобы вам руководитель отказал, самый простой способ - это что-то от него требовать. Потому что требование ставит меня перед вилкой разрешить или отказать и если я не могу разрешить, я вынужден отказать. Вот такая история для понимания “как правильно готовить менеджеров”.
В: Я все думаю про то, что если резюмировать нашу встречу, то действительно первый момент: это HR-менеджеры не имеют действительного опыта в понимании, что нужно для онбординга руководителя. Руководители хотят по-быстрому, чтобы человек влился. А по-факту нужно действительно дать время, поддержать и показать какие процессы, позволить ошибиться и не ждать прям результата в первый же рабочий день, когда человек вышел. Действительно дать осмотреться. Когда нет стресса, а стресс он всегда есть, когда ты выходишь, больше можно создать. Действительно, ты правильно сказал про воду и мельницу. И это мне кажется какой-то основной вывод на сегодня, что поддержка, ввод в процессы, правильные люди, онбордящие руководителей. Это как-то все вместе должно дать синергию, и человек войдет безопасно, максимально без стресса возможного и больше даст тебе результата, нежели ты будешь его сразу вводить в стресс на входе. Наверное, вот так.
А: Да, да, да. Вот, я сразу так хочу сказать, что мы привыкли, что топ-менеджеры это люди, которые хорошо справляются со стрессом, но в момент, когда человек устраивается топ-менеджер в новую компанию, стресс, который на него ложится, просто на порядок больше, чем стресс повседневной работы. Он оказался в новом месте, с кучей незнакомых людей. Все на него смотрят. Все от него чего-то ждут. У него куча сомнений в себе, могу ли я, справлюсь ли я с этими задачами. И у него куча непонимания, если еще на него надавить со стороны, например, генерального, то очень легко раздавить человека, который если вот этот период дать ему пережить, будет тянуть громадное количество стресса. Это не история про снежинок. Это история про то, что если у чувака на спине рюкзак в 40 кг, впереди склон там 20 градусов вверх, под ногами лед, по которому даже кошки скользят, то не надо еще сверху кидать на него камни. Ему и так в этот момент нормально, есть чем заняться. Можно наоборот подстраховать
В: Ты знаешь, я бы пошла еще в другие темы, связанные и со стрессом, и вводом более детально в должности, но, наверное, об этом следующий раз, если потребуется. Потому что тема руководителей действительно очень интересная. И может быть еще кто-то требуется, что обсудить, а как у других на практике. В целом, в общем-то, что мы хотели обсудить, что я хотела обсудить, мне кажется, я донесла, надеюсь. Конечно, ответственность на тебе как ни крути. Мы можем долго рассуждать, кто там что должен. Ничто на самом деле никто не должен. Но если это будет сделано хотя бы чуть-чуть получше, чем сейчас, то будет еще класснее. Наверное, так.
А: Ну конечно ответственность на мне, на ком же еще. Знаешь, это вообще универсальное правило, нет смысла что-то ждать от других. Всегда стоит смотреть только на то, что ты можешь изменить в своей жизни. Но я думаю, что те, кто нанимаются топ-менеджерами, да, или нанимают топ-менеджеров, уже про это знают. Жизнь должна была подсказать. Те, кто ищет виноватых, вряд ли доходят до таких позиций. Мне хочется на это надеется. Я думаю, мы продолжим эту тему. Тут еще много что можно обговорить, много что можно обсудить. Но на сегодня мне кажется уже достаточно. Те, кто нас слушал, если вам понравилось - подписывайтесь, ставьте лайки или не подписывайтесь, не ставьте лайки. Вы как-нибудь разберетесь, что вам с этим делать. Вика, большое спасибо тебе за разговор!
В: Спасибо тебе, что пригласил! Я хочу тоже выразить огромную благодарность всем тем, кто послушал это до конца и даст обратную связь. А как в вашей жизни вас ондбордили? Можете в личку ко мне. Мой телеграмм - @VsegdaSuper. Спасибо!
А: Всем спасибо! Всем пока!
Послушать подкаст можно здесь:
https://youtu.be/fSU1HKAlvPg
https://slurm.mave.digital/ep-35
Буду рада вашим комментариям и вопросам!
