Так сложилось, что в некоторых организациях на одном и том же поле претендуют две аспектные системы – СМК и СМБП. Наличие такого «зоопарка» систем менеджмента с неурегулированными взаимоотношениями является большой бедой для любой организации.
Существует несколько документов, регламентирующих порядок интеграции СМК и СМБП (ГОСТ Р53893-2010 «Руководящие принципы и требования к интегрированным СМ», ГОСТ Р 55269-2012 «Рекомендации по построению интегрированных СМ», ГОСТ Р 57522-2017 «БП Руководство по интегрированной системе менеджмента качества и бережливого производства», Приказ МинПромТорга № 1907 от 20.06.2017), которые по видимости должны рождать надежду, однако надежда эта достаточно призрачна – то, что разделено и долгое время существует автономно простым склеиванием посредством использования общих разделов документов не поправить. Но если нет возможности интегрировать, т.е. соединить аспектные системы, то предлагается пересобрать архитектуру СМ посредством переопределения СМК и СМБП.
Возможность такой пересборки предоставляет анализ определений СМК и СМБП и наблюдение за реальной, а не декларируемой областью определения данных систем.
При пересборке предлагается опереться на следующие постулаты:
Во-первых, воспользоваться примером концерна «Тойота» и многих других производственных объединений и определить СМБП как Производственную (операционную) систему, построенную на принципах БП. Тогда СМК в свою очередь согласно определению ГОСТ Р ИСО 9000 и сложившейся практике следует воспринимать как дополнительную деятельность, направленную на обеспечение требуемого качества продукции.
Во-вторых, для СМК и СМБП одинаково определить систему процессов.
В-третьих, создать общую систему целей операционной деятельности.
Сказать легко – сделать трудно. Преодоление организационных, институциональных, идеологических и т.п. сложностей не является предметом данной статьи. Представляется важным обсудить возможность реализации третьего из перечисленных постулатов – возможность создания единой для системы менеджмента и общей для СМК и СМБП системы целей. И если на уровне организации в целом, установление целей на первый взгляд не представляет трудностей, то их декомпозиция рождает проблемы.
Так, ГОСТ Р 56404-2021 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента» и ГОСТ РВ 0015-002-2020 «Система менеджмента качества. Требования» предписывают устанавливать цели для соответствующих функций и уровней организации (до уровня процессов, отдельных подразделений или должностных лиц). Проблема заключается в том, что единственная методология декомпозиции – «каскадирование», развитая до степени общеупотребимой методики Федеральным центром компетенций, не выдерживает критики.
Суть данной методики заключается в последовательном разделении целей высокого уровня на цели более низкого уровня с использованием принципов правильной декомпозиции – полного и совокупно исчерпывающего деления.
При этом возникают следующие нежелательные явления:
1. Последовательно сверху-вниз это очень долго.
2. Не учитывается, что не все цели одинаково важны.
3. Каскадирование не рождает вовлеченности, не мотивирует работников.
4. Нет обмена экспертизой.
5. Излишний академизм.
Управление на основе целей, а это то, для чего цели собственно и определяются, предполагает также нахождение способов оценки степени их достижения. Производственная система представляет собой сложную динамическую социально-техническую систему с различной скоростью протекания процессов на разных уровнях управления. Запаздывание в принятии управленческих решений может привести к дестабилизации ее деятельности. По опыту в большинстве случаев наиболее приемлемыми являются превентивные действия.
Следует также учитывать действие закона Гудхарта, который гласит; «Как только экономический показатель становиться целевой функцией, он перестает работать».
Наличие несогласованных, несвязанных целей, которые достигаются на различных уровнях организации, по своему деструктивному действию на организацию ничем не лучше случая полного отсутствия внятных целей.
Таким образом, задача целеполагания и управления по целям сложна в осуществлении и сопряжена со множеством трудностей.
Подведем неутешительные итоги:
1. Методология установления целей на различных уровнях организации, позволяющих осуществлять согласованное управление, отсутствует, а та, которая предлагается Федеральный центр компетенций в условиях сложного и комплексного контекстов сопряжена со множеством нежелательных явлений.
2. Имеет множественные дефиниции само понятие «Цель». В литературе встречается:
- цель как образ будущего (главная цель, целевая установка);
- цель как ожидаемый результат (ГОСТ Р ИСО 9000);
- англоязычные наименования (goal, output, impact, objective, key result).
3. Отсутствует приемлемая экспертиза по рассматриваемому вопросу:
Бездумное и поверхностное установление целей – каскадирование нанесет организации непоправимую пользу, если взяться за это всерьез.
Может быть поэтому ГОСТ РВ 0015-002-2020 не употребляет глагол «должен» но применяет глагол «следует» (т.е. не обязательно) при формулировании требования по декомпозиции целей на более низкие уровни, тем самым удовлетворяясь установлением только целей на уровне организации с годовым циклом управления. Ясно, что такое целеполагания не может считаться результативным и усиливает и без того высокую степень оппортунизма, присущих СМК и СМБП.
Очевидно, что пересборка потребует разработать и использовать методологию проектирования целевых структур и организации управления на их основе, лишенную приведенных выше недостатков.
Основываясь на высказывание Рассела Акоффа о проблеме следует заключить, что проблема не может быть устранена с использованием словаря и средств, взятых из области действия проблемы. Проблема должна быть «растворена» на более высоком уровне системного синтеза.
Такой основой и более высоким системным уровнем может явиться переход от «механицизма» (кибернетика 1-го порядка – Норберт Винер и т.п.) к «субъективизму» (кибернетика 2-го порядка – Грегори Бейтсон, автопоэзис – Матурано и Варелла), который предполагает смещение акцента с механизмов действия на человека, принимающего решение, человека наблюдателя.
Источниками, изучение которых может оказать помощь в разрешении проблемной ситуации являются:
- Гараедаги Джамшид «Системное мышление»;
- Константинос Маркидос «Все верные решения»;
- Матурано Умберто «Дерево познания»;
- Акофф Рассел «Искусство решения проблем»;
- Дернер Дитрих «Логика неудачи»;
- Каплан Роберт, Нортон Дейвид «Сбалансированная система показателей»;
- Каталевский Дмитрий «Основы имитационного моделирования и системного анализа в управлении».
Искомая методология построения целевых структур может быть основана на нескольких принципах, а также использовать наиболее приемлемые и интегрированные методики и инструменты.
Принципы:
1. Цели определяются коллективными действиями на всех уровнях управления.
2. Цели, показатели и критерии выбираются с учетом контекста, в котором протекает деятельность конкретной организации (организационной единицы).
3. Используется синхронизация (выравнивание) целевых структур вместо каскадирования.
Методики и инструменты:
1. Ментальная карта менеджера.
2. Система сбалансированных показателей Нортона и Каплана.
3. Цели и ключевые результаты.
4. Интерактивное моделирование.
Основу методологии, ее ядро составляет интеллектуальный объект, называемый «ментальная карта менеджера» («kasualmap»). Карта представляет интерактивную модель деятельности в виде взаимодействующих целей (значимых аспектов), предполагающую как прямые, так и обратные связи (причинно-следственные или порождающие) с усиливающим или стабилизирующим эффектом. Карта является воплощением понимания конкретным экспертом основных (существенных) зависимостей осуществляемой им деятельности, проявлением его компетентности, т.е. – его субъективной картиной мира. Если карта составляется совокупно несколькими экспертами, то общая картина мира расширяется и объективируется согласно теореме Кондорсе («…большинство голосов правильно классифицирует с большей вероятностью, чем любой человек, и по мере того, как количество людей становится большим, точность большинства голосов приближается к 100%»). Совместное построение карты предполагает достижение консенсуса в понимании. Карта используется также в управлении, когда необходимо внести изменения в обновившуюся картину мира. Незаслуженно забытой можно считать методологию ССП (система сбалансированных показателей) Нортона и Каплана, в основе которой лежит упорядочивание и связывание целей по перспективам (горизонтам) деятельности:
1. Результат, ценности.
2. Эффекты, в т.ч. финансовые.
3. Процессы и действия.
4. Ресурсы.
Распределение целей по данным перспективам позволяет ввести понятие «опережение», т.е. выполнение целей более низкого уровня закладывает основу для успешного достижения целей более высоких уровней. Целевые структуры ССП это не финансовая, а стратегическая модель. В ней указываются не все, а только существенные закономерности и цели. Методология предполагает нагружение целей показателями и определение способов использования данных показателей для управления.
Возможные типы использования показателей:
1. Метрики здоровья.
2. Показатели, нагруженные критериями – целевые показатели.
3. Ключевые факторы успеха (КФУ).
Забвение методологии ССП, наблюдаемое в настоящее время, помимо прочего, вызвано и тем обстоятельством, что эта методология была ангажирована подходами, связанными с KPI. Основная проблема каскадирования с KPI – это уклон в сторону жесткого механистического стимулирования работников, а не их мотивации.
В разрабатываемой методике следует предусмотреть возможность принятия работниками своих собственных целей, отличающихся от целей их начальников – целей, которые они имеют возможность и желание достичь. Вместе с тем, каждый уровень организации должен нести ответственность за общее стратегическое движение. Идея согласования (синхронизации) целей заключается в том, что, например, между целями отдела и целями управления нет строгой однозначной связи, но существует стратегическая взаимообусловленность в рамках стратегических моделей (ментальных карт). Согласование дает простор для инициативных и творческих решений, это прекрасная возможность работников повлиять на то, как выполняется работа в организации.
Согласование поддерживает культуру постоянных улучшений в противоположность каскадированию и KPI.
Обязательным условием является и то, что целевые структуры для всех значимых сфер деятельности должны быть видимы всем руководителям и работникам, принимающим участие в целеполагания.
Итак, борьба за преодоление разрыва в системе менеджмента должна предполагать следующее:
1. Переопределение СМБП как производственную систему, основанную на принципах БП.
2. Разработку отраслевой базовой процессной модели, общей для СМК и СМБП.
3. Применение инновационной методологии установления целей и управления на их основе.
К слову, ГОСТ Р 57522 «Руководство по интегрированной СМК и БП» предлагает считать основой для интеграции:
- общие цели организации в области качества и БП;
- единую систему взаимосвязанных процессов;
- интегрированную система управления ПСЦ.
Методологически обоснованное установление целей позволит решить следующие задачи:
1. Формирование представления о желаемом будущем, способах его достижения и оценки полученных результатов.
2. Определение объектов деятельности, требующих особого внимания.
3. Оценка результативности принимаемых решений и переосмысление используемых картин мира.
4. Достижение договоренности и согласованности действий.
5. Повышение вовлеченности и мотивированности работников.
