Сегодня на российском рынке работают не только зрелые ОЦО, но и молодые амбициозные Центры, которые планируют составить серьезную конкуренцию «ветеранам». Ольга Адодина, исполнительный директор ЦЕС Аскона Лайф Групп, рассказала Клубу ОЦО, почему при создании Центра было решено переводить в ОЦО всех сотрудников обслуживающих подразделений, какие направления повышения эффективности являются для ЦЕС приоритетными и каким она видит свой Центр через 5 лет.
– Ольга, в 2023 году вашему Центру исполнился 1 год. Если оглянуться назад, что было самым сложным при запуске Центра?
– Самой сложной была работа с командой. Перед нами стояла цель – объяснить, почему мы выводим их службы в отдельный центр, «продать» идею создания ОЦО. При этом наши сотрудники уже имели за плечами огромный опыт, иногда около 20 лет. Привычные для них процессы существовали в течение нескольких лет, и мы пришли оценить их и поменять, если это потребуется.
Идея прижилась не сразу: не все были готовы к изменениям и многие испытывали страх сокращения. Поэтому для нас было важно удержать сотрудников, замотивировать их на результат и сплотить вокруг общей цели. Важно отметить, что мы переводили людей из бизнеса в ОЦО 1 к 1, то есть не сокращали персонал.
– Почему вы решили действовать таким образом, ведь оптимизация численности – обычно один из фокусов при выводе функций в ОЦО?
– Это принципиальный вопрос. Мы учитывали, во-первых, репутационные риски, которые неизбежно возникли бы при сокращении сотрудников, во-вторых, риски потери ключевого персонала на этапе, пока еще не отлажены все процессы. Мы взяли 3 года на оптимизацию процессов без сокращения численности. Комфорт и принятие со стороны сотрудников для нас были важнее, чем быстрый экономический эффект.
Такой подход позволил минимизировать отток сотрудников в процессе создания ОЦО (он составил всего 5-7%). Самое главное – мы вовремя смогли «подхватить» все процессы, переводимые в ОЦО, без ущерба для бизнеса и заказчика.
– Как вы определяли, какой функционал будете централизовывать?
– Чтобы максимально освободить бизнес от поддерживающих процессов с минимальными рисками, мы выдели 4 критерия выбора функций для их вывода в ОЦО и централизации:
- привязка к бизнесу, уникальность для бизнеса;
- максимальная управляемость на законодательном уровне;
- минимальная зависимость бизнеса от присутствия функций внутри;
- максимальная унификация процессов.
Мы стартовали с четырех функций – бухгалтерский и налоговый учет, юридическая функция, кадры и АХО (документооборот, архивная группа, льготы сотрудников, командировочное сопровождение).
– Вы сначала переводили функции в ОЦО, а уже затем их трансформировали?
– Да. Сначала планировали действовать классически: централизация – трансформация – автоматизация. Однако столкнулись со сложностями в связи с разобщенностью ИТ-систем. В большинстве юрлиц группы компаний работали разные учетные ИТ-системы. Поэтому трансформация не всегда «ложилась» на существующую учетную систему.
На сегодняшний день трансформировано 90% процессов, 10% еще работают в режиме «как было». Наш фокус – максимальная унификация и выравнивание процессов через призму сервисной модели бизнеса.
– Каким образом выстроена работа с клиентами? Какие инструменты Вам представляются наиболее эффективными?
– Создание контакт-центра – наш самый успешный шаг по взаимодействию с клиентами. В июле прошлого года мы запустили отдельно выделенную линию оперативной поддержки персонала. Уже за август обработали более 700 обращений клиентов, через месяц – рост обращений составил более 100%.
Благодаря созданию контакт-центра мы «ударили» по 3 топ-проблемам, которые тормозили бизнес до основания ОЦО: скорость реакции на обращения; понимание, куда обратиться с проблемой; скорость закрытия запроса.
Кроме того, для линейки топ-менеджмента наших заказчиков в ОЦО работают бизнес-партнеры, которые готовы дать ответы по любому вопросу. И, конечно же, топ-менеджмент ОЦО проводит регулярные протоколируемые встречи с топ-менеджментом клиентов. Таким образом нам удается строить клиентоцентричную модель, в основе которой – голос клиента.
На основании анкетирования операционного персонала мы рассчитываем NPS, в 2022 году этот показатель вырос на 30% по сравнению с 2021 годом и составил 81%. Все оценки персональные, не анонимные, что позволяет нам понять, у кого именно и какие претензии существуют, где необходимо повышать качество. Мы оцениваем удовлетворенность качеством сервиса и лояльность сотрудников бизнеса к нашей компании. Анкетирование проходит раз в квартал. С этого года планируем разделить показатели на NPS и CSI, чтобы посмотреть на удовлетворенность клиентов под разными углами и видеть более полную картину.
– На что Вы делаете упор в работе с персоналом?
– Можно выделить три основных направления: обучение и развитие, мотивация и внедрение корпоративной культуры.
При внедрении системы мотивации мы учитываем материальную и нематериальную составляющие. Когда сотрудник перешел в ОЦО, то поменялась его роль, возросла его ценность, и мы акцентируем внимание на повышении статусности сотрудников ОЦО. Теперь это главный операционный персонал для бизнеса, что важно с точки зрения нематериальной мотивации.
Кроме того, при переводе сотрудников в ОЦО мы старались сохранить льготы всех подразделений, из которых они пришли: есть мотивация за стаж, скидки и сертификаты на продукты, программа ДМС и прочее. Кроме того, мы внедрили грейды и изменили наименование должностей многих сотрудников (что также было важно с точки зрения поднятия их статуса).
С этого года мы начали внедрять единую корпоративную культуру – создали и наполнили корпоративный веб-портал, разработали собственный фирменный стиль, провели мероприятия по командообразованию. Продолжаем работать в этом направлении и дальше – разрабатываем корпоративные правила и миссию ЦЕС.
Ежегодно мы измеряем eNPS, за последний год он вырос на 11%, кроме того, раз в месяц проводим пульс-опросы, чтобы понять настроения сотрудников. Мы хотим, чтобы все сотрудники чувствовали, что в основе нашей корпоративной культуры – культура заботы о людях.
– Ваши планы с точки зрения развития цифровизации?
– Основные приоритеты – на роботизацию и автоматизацию. Мы оцениваем каждый инструмент с точки зрения готовности наших ИТ-систем, бизнеса, наших объемов и периода окупаемости продукта. Если период окупаемости – до 6 месяцев, то берем и внедряем, если 3-5 лет, то даже не рассматриваем.
У нас уже есть работающие роботы на некоторых транзакционных участках, и мы планируем их внедрять дальше. Например, в документообороте робот будет сканировать и создавать карточки документов. КЭДО – основной инструмент, который сейчас внедряем, переводим всю компанию на кадровый ЭДО. Также внедряем ЭДО, создаем электронный архив.
– Какие направления и инструменты повышения эффективности ОЦО являются для Вас приоритетными?
– Наш девиз – максимум полезности, минимум издержек. Основной фокус – на процессы. Минимум времени простоя, повышение коэффициента полезности затраченных трудоресурсов. Мы замеряем количество услуг, загруженность персонала, по максимуму убираем ручной труд и дублирующие функции, бумажную рутинную работу.
Эффективный ОЦО – это ОЦО, который не только удовлетворяет ожидания клиентов, но и предвосхищает их.
– Как Вы видите развитие индустрии ОЦО и вашего Центра в среднесрочной перспективе?
– Первое – пойдет группировка ОЦО по размерам бизнеса – крупный, средний и малый бизнес. Второе – продолжится наращивание уровня экспертизы Центров и одни останутся внутренними ОЦО, а другие будут выходить на внешний рынок.
Что касается нашего ОЦО, то мы, можно сказать, при создании ОЦО взяли слона и едим его по «кусочкам». Через год, думаю, будем готовы брать новые функции – частично управленческую аналитику, частично закупки, частично блок работы с персоналом, а в перспективе хотелось бы создать свою ИТ-службу.
Через 5 лет видим наш ОЦО современным многопрофильным центром с максимально современными технологиями, с огромным пластом знаний по своему профилю. Мы будем рассматривать и возможности выхода на внешний рынок, чтобы поделиться собственной экспертизой по определенным процессам.
Беседовала Анна Чернецкая
