Стратегическое позиционирование — это определение целей и приоритетов существования бизнеса. Стратегическая позиция придает осмысленность всей деятельности компании. Без стратегии бизнес подобен безголовому существу, которое может суетиться и двигаться, но работать и получать результат не может.
ВНУТРЕННЕЕ И ВНЕШНЕЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
1. Видение компании «Кому мы нужны?» - это понимание места компании во внешней предпринимательской и социальной среде.
Вне зависимости от причин, внешними вызовами (признаками кризиса) для компании могут быть следующие факторы бизнес-среды:
- Изменение потребностей покупателей, невозможность использовать старые способы работы с ними.
- Изменение поведения конкурентов – вывод новых товаров или появление субститутов, ценовые войны, экспансия или уход с рынков.
- Изменение поведения поставщиков – прямые продажи, изменения ценовой или номенклатурной политики, сокращение или увеличение поставок.
- Изменение доступа к ресурсам бизнеса – финансово-кредитным, закупаемым (товарным), административным, трудовым.
Видение определяет возможности удовлетворять определенный вид потребностей у определенного круга потребителей, в условиях конкурентной борьбы с определенным видом поставщиков. Формулировка видения создается в ответах на следующие вопросы:
- Кто наши целевые потребители и какие их потребности мы удовлетворяем?
- Какие товары (услуги) мы предлагаем и почему они лучше, чем у других?
- Какие ценности мы создаем и за что нас будут уважать?
2. Предназначение «Зачем нам этот бизнес?» - смысл ведения бизнеса и работы в нём для участников - собственников, руководителей и работников.
Внутренние вызовы, приводящие к необходимости изменений миссии компании:
- Невозможность управлять бизнесом старыми методами, неадекватность старой структуры и распределения задач между подразделениями.
- Разрушение команды - появление группировок, которые «взбесились», тянут в разные стороны, конфликтуют друг с другом.
- Отсутствие реальных способов планирования, контроля, учета и анализа работы компании – неадекватность заданий, бюджетов и результатов.
- Нарушения коммерческих бизнес-процессов, рост остатков на товарных складах и разрывы в поставках.
- Кризис персонала – чрезмерная текучка, либо застой, неадекватность квалификации, недоступность трудовых ресурсов, проблемы дисциплины.
Предназначение позволяет понять ценности ведения бизнеса всем его участникам. Миссия формулируется при ответах на следующие вопросы:
- Что означает для нас оптимальная прибыль, и как мы её будем получать?
- Какую продукцию (работы) мы производим и как даем нужное качество?
- Как участники будут достигать личных целей и добиваться благополучия?
3. Ключевое стратегическое решение «Что сейчас самое главное?» - выбор приоритета, точки сосредоточения сил и ресурсов. КСР выводит компанию из кризиса и создает новый алгоритм управления на новом этапе развития.
Как принимаются ключевые стратегические решения?
Как разрабатывается стратегическая программа по реализации КСР?
Ошибки, которые можно совершить при стратегическом позиционировании.
СОДЕРЖАНИЕ КЛЮЧЕВОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Важнейшим условием КСР является наличие выбора из нескольких альтернатив. Наиболее часто встречаются при выходе из кризисов следующие альтернативы:
Новый товар или новая продукция?
Товар – это то, что компания продаёт. Продукция – это то, что компания производит.
Если КСР заключается в том, чтобы сосредоточиться на новом товаре или услуге, следует создавать:
- Новые потребности, которые мы формируем у клиентов;
- Новые клиентские группы, которым мы будем продавать;
- Новая дистрибуция (географические и отраслевые рынки, технологии продаж)
- Новые каналы и способы коммуникации (реклама, PR, Digital Marketing);
- Уникальное предложение, существенно отличающееся от конкурентов.
Если КСР заключается в том, чтобы произвести новый продукт или новую работу, следует создавать:
- Уникальные свойства продукции или технологии;
- Новая организация производства, позволяющая повысить эффективность потребления ресурсов, оптимизации затрат
- Новая система качества, позволяющая существенно изменить характеристики продукции;
- Кардинальное увеличение количества выпускаемой продукции.
Диверсификация или сосредоточение?
Диверсификация – развитие нескольких равноправных направлений, каждое из которых может стать выигрышным. Сосредоточение – выбор одного, самого перспективного направления.
Если КСР заключается в том, чтобы диверсифицировать бизнес, следует предусмотреть следующие параметры:
- Разнообразие – чем больше стартов, тем лучше;
- Покупатели – нам интересны любые потребители, способные заплатить;
- Продвижение – широкое оповещение о нашем существовании;
- Барьеры входа – ограничения географических или отраслевых рынков, лицензии и разрешения.
Если КСР подразумевает сосредоточение на прорывном направлении, следует спланировать следующее:
- Редукция – отказ или ограничение от всех нестратегических направлений;
- Ниша – сознательное ограничение рынков, на которых мы самые лучшие;
- Преимущества – набор уникальных свойств, недостижимых для конкурентов;
- Барьеры ухода – учёт затрат и потерь, которые возможны при редукции.
Полное преображение или закрытие бизнеса?
Возникаеют ситуации, когда бизнес-система в принципе не может дальше существовать в прежнем виде. Тогда следует спланировать её преображение или ликвидацию, чтобы сохранить ресурсы. Полное преображение – это переход на другой бизнес - цикл. Закрытие бизнеса – это ликвидация бизнес – системы.
Если КСР предусматривает полное преображение бизнеса, следует сформулировать:
- Видение – изменение позиции компании в бизнес - среде;
- Миссия – изменение способа ведения бизнеса и требований к нему;
- Преимущества – что компания приобретёт от полного преображения;
- Пакет целей – декомпозиция идеи полного преображения на стратегический, тактический и оперативный уровень.
Если бизнес должен быть закрыт, ввиду своей полной бесперспективности, следует сосредоточиться на следующих параметрах:
- Имущество – сосредоточение всех ликвидных активов,
- Остатки - ликвидация дебиторской и кредиторской задолженности;
- Оценка ликвидной стоимости имущества;
- Распродажа – максимально эффективное избавление от имущества и перевод его в денежную форму.
Пример ключевого стратегического решения:
Команда управления Энского металлообрабатывающего завода так определила для себя стратегическую позицию и ключевое стратегическое решение:
Предназначение бизнеса:
ЭМЗ предоставляет химическим предприятиям Волго-Вятского и Уральского регионов специализированную металлическую тару для хранения и перевозки агрессивных продуктов. Уникальное преимущество ЭМЗ - это соблюдение специфических требований потребителей и включенность в их производственное планирование.
Миссия бизнеса:
ЭМЗ производит сложную продукцию, требующую постоянного развития производства и высокой квалификации персонала. ЭМЗ гарантирует акционерам сохранность и эффективность их собственности, рост капитализации и стабильную выплату дивидендов. ЭМЗ гарантирует работникам заработную плату выше, чем средняя по региону, а также стабильный рост их социально-экономического положения.
Ключевое стратегическое решение на 2015 – 2020 годы:
Новый собственник требует повышения инвестиционной значимости. Капитализация ОАО «ЭМЗ» вырастет в 4 раза. Рост выплат дивидендов составит 15 % в год.
Стратегическое изменение – географическое и отраслевое расширение:
Завод станет лидером поставок специализированной тары для химических и пищевых производств в новых регионах – Верхневолжском, Северо-Западном и Западносибирском. Кроме того, ЭМЗ займет крепкое стратегическое положение в Центральном регионе.
Стратегическое изменение – новая продукция:
Разработки новых видов специализированной тары будут стабильно опережать требования потребителей на 2-3 года для того, чтобы вовремя готовить технологические и производственные возможности ЭМЗ.
Тактические изменения:
• Продукция завода будет полностью технологически интегрирована в производство на крупных химических комбинатах, а также полностью соответствовать стандартам для других химических и пищевых производств.
• Совокупная рабочая мощность производства вырастет в 3 раза. Цикл обновления основных производственных мощностей и технологий составит 5 лет.
• Заработная плата работников ЭМЗ будет превышать среднюю по региону на 20 %. Для руководителей стратегического, тактического и оперативного уровня будет введена система оплаты на основе выполнения ключевых показателей эффективности.
Профсоюз работников ЭМЗ обеспечит стабильный рост социально-экономического положения сотрудников. Затраты профсоюза на эту работу на 80 % будут покрываться внебюджетными фондами ЭМЗ.
В следующей статье этого цикла мы рассмотрим методику структурной декомпозиции при разработке стратегической программы.
