Или напугать, но не очень сильно.
В каких случаях вам может понадобиться аудит работы отдела? Вы – собственник бизнеса или топ-менеджер. И вас не устраивают текущие показатели. Возможно, дело даже не в цифрах, в умелых руках цифры в отчетах могут выглядеть вполне прилично и даже указывать на определенную динамику, – просто вы ощущаете своей профессиональной чуйкой, выработанной годами пахоты в индустрии, что эффективность конкретного отдела под большим вопросом.
Либо вы лично руководите отделом, но в какой-то момент все пошло не так, как вам хотелось бы (возможно, в этом нет вашей вины, а дело лишь в недостаточной материальной или иной мотивации сотрудников, или ваша вина все-таки есть, и теперь настало время это исправить)).
Но самый распространенный вариант, когда вам может понадобиться подобный аудит, следующий: вас наняли руководителем уже сложившейся команды со сложившимися процессами. При этом настоятельно попросили сделать так, чтобы все стало лучше, продуктивней, прозрачней, понятней и дешевле.
Очевидно, что здесь поможет только глубокий аудит работы отдела – всех процессов, взаимодействий, задач, нюансов, сложностей и т.п.
Как и для многих руководителей, для меня эта задача была довольно сложной, пока я не придумала собственное ноу-хау. И сейчас расскажу вам его алгоритм.
Не важно, сколько сотрудников в проверяемом отделе – два или сто два, алгоритм всегда будет одинаковым. В зависимости от количества людей вы либо собираете физическое или онлайн совещание, либо делаете рассылку по всем сотрудникам. Со следующим посылом: не пугайтесь, дорогие друзья, никому ничего не грозит, мы никого не увольняем и не сокращаем, ничего не меняем, просто сверяем часы (возможно, судного дня, но людям об этом знать не надо).
Почему я делаю такой длинный заход прежде, чем объяснить, что вы попросите от ваших сотрудников?
Все очень просто – вы скажете им написать инструкцию для воображаемого человека, который заменит их на должности. Инструкцию максимально полную, ответственную, не отписку, не перепечатку стандартной должностной инструкции, а полное описание процессов, кросс-функциональных взаимодействий и обязанностей.
Попросите их представить себе ситуацию, в которой они покидают свою должность, – идут на повышение, переводятся в соседний отдел или находят лучшее место в другой компании, но очень хотят, чтобы их личный вклад не канул в бездну, а, наоборот, процветал и давал добрые плоды. Соответственно, новый сотрудник должен знать все абсолютно досконально. Конечно, это дискомфортная просьба. Будь я на месте опрашиваемого в подобном ключе, я бы немного занервничала, но на то вы и топ-менеджер или руководитель отдела, чтобы суметь успокоить и убедить людей, что все нормально.
Знаю по опыту, что получится не сразу. Стандартная история от менеджера по развитию категории в e-commerce: два-три предложения по типу – ну я отвечаю за взаимодействие с поставщиками, они присылают мне раз-два в неделю данные с обновленными ценами и ассортиментом, а я отправляю их Пете на обработку и загрузку. А еще я ищу новых поставщиков, предлагаю размещаться у нас – холодный обзвон и далее по цепочке.
Конечно, такая история вам ничего не даст.
Объясните сотруднику, что это совершенно не то, чего вы от него хотите. И пришлите чек-лист, соответствующий данной должности.
Например:
Какое количество партнеров вы ведете на данный момент? Все контактные данные, ассортимент, частота смены цен и ассортимента, в какие дни и когда по времени присылают обновление, бывают ли проблемы с тем, что обновление не прислали, но по факту изменили ассортимент и цены, полнота присылаемого контента, соответствие требованиям платформы, если нет достаточного соответствия, то когда и к кому вы обращаетесь за получением или созданием контента, например, к контент-отделу компании, в каком виде поставщик присылает данные и т.п.. Какой план по развитию категории? С кем он согласовывается? Какие условия предлагаются партнерам? К кому сотрудник обращается при возникновении тех или иных проблем? И пусть напишет все рабочие контакты и вопросы, по которым он к ним обращается.
Другой пример – дизайнер, который формально подчиняется директору по маркетингу, но по факту работает на всех – SMM, бренд-медиа, сайт, все задачи по рекламе. Кто ставит ТЗ? С кем он согласовывает окончательные варианты дизайна? Кто может обратиться к нему напрямую, а кто только через директора по маркетингу?
Контент-менеджер. Кто ставит задачи? Какие из них более приоритетны? Почему? С кем согласовываются планы? Перед кем он на самом деле отчитывается? Описание процессов, взаимодействий, согласований, явки, пароли, имена.))
Возможно, вам придется попросить сотрудника расписать весь свой рабочий день, все действия, согласования, зону ответственности в каждый конкретный день, результаты и т.п. – для некоторых типов личности такой конкретизированный подход будет понятнее, чем написание инструкции для воображаемого человека, который заменит его на должности.
Важно! Это не должностная инструкция, а именно инструкция для преемника. Это совершенно разные форматы и уровень детализации.
Получив ответы на все вопросы, вы поймете, кто в компании является реальными стейкхолдерами, и возможно ли в самом деле улучшить работу отдела, насколько реально повлиять на производительность вмененного вам сектора бизнеса.
Каким образом это произойдет?
У вас есть видение собственника/руководителя бизнеса по задачам, которые должен выполнять отдел, и как решение данных задач помогает росту бизнеса. Вы это видение воспринимаете, принимаете к сведению и корректируете с помощью собственной профессиональной оптики (для чего вас, собственно, и наняли). Также у вас имеется набор файлов с видением каждого участника процесса. Сначала вы сводите воедино видение руководителя и ваше – например, да, мы будем обрабатывать в месяц 10 000 карточек товаров, но для повышения продаж до заложенного в плане уровня нам нужен еще миллион рублей на уникальные описания. Это очень грубое представление, но в целом дает понимание, что я имею ввиду.
Далее вы расписываете идеальные роли всех сотрудников для решения задач, необходимые вам взаимодействия с другими отделами, сроки, бюджеты и скрупулезно сравниваете с тем, что получили от текущих сотрудников. Кто-то из них впишется в схему идеально, а кто-то – нет. Возможно потому, что плохо налажены взаимодействия между отделами и не хватает бюджетов, а возможно, потому, что сотрудник привык ковырять в носу и выдавать желаемое за действительное. А кто-то просто выгорел под лавиной неподъемных задач. Ваша роль в этом – перераспределить задачи, наладить дружественные связи с отделами, от которых вы зависите, написать понятные инструкции и внедрить их, выгнать лентяев или отправить их делать работу, которую они уже не смогут симулировать. Также вы получите инсайдерскую информацию насчет реальных стейкхолдеров, придумаете, как наладить с ними продуктивную коммуникацию. По стилю отчетов, которые вы соберете с сотрудников, можно будет определить их психологические профили и понять, как найти к каждому правильный подход. А также вы узнаете, на что обычно выделяют бюджеты, а на что – нет. Проанализируете, насколько это поможет или повредит вашей работе, сможете придумать аргументацию за другие подходы.
И помните : "Сила рыцаря джедай – это Сила Вселенной. Гнев, страх – это всё ведёт на тёмную сторону Силы. Как только ты сделаешь первый шаг по тёмному пути, ты уже не сможешь с него свернуть". Поэтому, проведя аудит, не рубите с плеча. Вводите изменения постепенно, если только перед вами не поставили задачу срочно все переделать за три рабочих дня, что случается крайне редко.
