Представьте себе человека, который очень целенаправлен, у него все по плану, он быстро действует и решает. Сравним такой стиль с образом моторной лодки.
Его коллега действует в своем темпе, легко воспринимает неопределенность, действует по ситуации и предпочитает не торопить события. Образно такой стиль можно сравнить с парусником.
Как вы думаете, как «моторная лодка» будет воспринимать «парусник»? (как нерешительного и медлительного). И как «парусник» будет воспринимать «моторную лодку»? (как давящего и деспотичного).
Допустим, что «парусник» (для которого важно работать в своем темпе и уловить подходящий момент) подчиняется «моторной лодке» (для которого важно сделать именно сейчас и именно так). Что тогда?
Проблема в том, что часто, люди создают себе и компании проблемы из-за того, что не понимают и не принимают особенности друг друга. «Моторная лодка» подавляет «парусник» и тот теряет большую долю своего драйва, подстраиваясь под требования сверху. Либо «парусник», будучи руководителем «моторной лодки» ощущает раздражение и вынужден подстраиваться под его стиль жизни. От чего тоже теряет часть энергии и возможность проявить свои «бойцовские» качества.
Итак, важно понимать и принимать особенности другого. А если Вы руководитель и видите разногласия в команде, то важно не игнорировать и не подавлять их, а перевести в конструктивное русло, то есть в понимание особенностей и интересов друг друга, принятие этого и выработки решения. Для этого важно уметь вести диалог и задавать вопросы.
Чтобы было проще разобраться в возможных отличиях между людьми, можно познакомиться с типологиями командных ролей. Существуют их разные классификации. Например, есть известная концепция командных ролей Р. М. Белбина. Он создал теоретическую модель ролей в команде (три кластера ролей: люди, идеи и действия). С его точки зрения, команда наиболее эффективна в тех случаях, когда она НЕОДНОРОДНА и состоит из людей, обладающих РАЗЛИЧНЫМИ способностями, способами мышления и поведения. При этом необходимо, чтобы члены команды не просто различались, но и ДОПОЛНЯЛИ друг друга и благодаря своим особенностям могли выполнять различные задачи.
Если понаблюдать за работой команд, можно заметить, например, что в одной из них задачи доводятся до конца, а в другой всем надо напоминать, чтобы доделали работу. Вроде бы внутри команды все готовы к работе, но все время что-то мешает и есть много незаконченного. Скорее всего, в такой команде не хватает роли реализатора. То есть, по сути, нет того, для кого главная мотивация — это доводить дело до результата.
В одних командах все время появляются новые идеи, а в других надо постоянно организовывать мозговые штурмы или подкидывать мысли. Типичные задачи решаются хорошо, а в случае необходимости решить новый вопрос или продумать пути развития в изменившихся условиях возникает стопор. Это зависит от наличия таких ролей, как генератор идей или исследователь ресурсов. А если в команде два генератора идей? Это почти так же опасно, как если бы не было ни одного. Если вы заметили такую ситуацию, то при наличии возможности постарайтесь развести генераторов по зонам ответственности. Если же такой возможности нет, можно воспользоваться еще одной выраженной ролью одного из участников и переключить его на ее реализацию.
А еще бывает, что в команде работают увлеченные своим делом специалисты, очень «заряженные» на достижение результата. Кто-то отличается большой организованностью. Кто-то – хорошими аналитическими способностями. Кто-то – уверен и продуктивен, когда речь идет об инновациях. При этом, какие сложности могут возникнуть? Команде не хватает ролей, связанных с людьми, то есть того, кто будет объединять усилия и сглаживать противоречия и т. д.
Еще одну типологию ролей руководителей предлагает Ицхак Адизес. У него есть термин «комплиментарность», то есть необходимость присутствия всех ролей для достижения командой результатов. Адизес выделяет 4 роли руководителя: администратор, предприниматель, реализатор и интегратор.
Не важно, какой типологией Вы воспользуйтесь! Главное, переместить свой фокус внимания на людей и их особенности и понять, что разнообразие – это козырь!
По интуитивной ошибке, мы склонны подбирать в команду людей, похожих на нас, хотя правильнее было бы – подбирать людей с противоположными качествами, которые могли бы компенсировать нехватку каких-либо компетенций в команде.
Успехов Вам в работе с командой!
