“Дайте мне точку опоры и я переверну мир” так заявил Архимед и никто в этом подходе не сомневается до сих пор.
Конечно,эту методику можно применять как в личных делах, так и на уровне фирм и корпораций.
Если говорить про бизнес то такой точкой опоры является “видение” или “понимание” Будущего собственниками и сотрудниками этой компании.
Как раз опираясь на понимание Будущее можно найти путь к нему из настоящего и “перевернуть” в свою пользу, например, рыночную ситуацию.
В нашу эпоху мир изменяется очень быстро это значит что организация должна быть постоянно в тонусе трансформации, а сейчас уже и цифровой.
Будущее вдруг приходит, а те структуры, которые не успевает за ним исчезают.
Об этом Нассим Талеб: компании накапливают неправильные решения, но не банкротятся, продолжают жить, потом это может кончится глобальным коллапсом. То есть все рухнет разом.
Например, многие ведущие производители автомобилей вышли далеко не из каретного бизнеса, так ОПЕЛЬ занимался швейными машинками, ТОЙОТА - ткацкими станками, СИТРОЕН производил снаряды а ПЕЖО кофемолки, Мазда изделиями из пробкового дерева.
Они успели почувствовать Будущее и измениться тогда.
А сейчас Тесла Илона Маска наращивает продажи электромобилей, в то время как весь остальной автомобильный рынок просаживается из-за отсутствия микросхем.
А успеют ли за Маском остальные?
Для начала разберем простой пример.
Мы захотели запустить новую линейку технических средств. Традиционно делается к такому решению некий бизнес-план, определяется сектора рынка, его емкость, затраты, трудовые ресурсы, источники финансирования, будущие доходы. Вроде все так. Но зачастую даже в так называемых экономически развитых странах успешными становятся 4 из 10 проектов. А почему?
Возможно,мы попадаем в одну из ловушек традиционности. “Бизнес-план – ужасная вещь. Это тюрьма, в которой вас закрывают. Пробуйте варианты, не бойтесь ошибаться” размышляет Нассим Талеб.
Не секрет, что любое движение в нашем материальном мире вызывает сопротивление. Например, плывущий по реке человек вынужден преодолевать сопротивление воды для того, чтобы двигаться. Точно так же и бизнес среда имеет свои центры сопротивления. И начинаются они ни с места получения дохода или расходов. А как ни странно сопротивление нашим идеям часто возникает не с внешней среды а внутри нас самих и в коллективе нашей организации. Бывает, недостает некой энергии на включения систем в продвижение идей бизнеса или нет осознанности в продвижении этой идеи или отсутствует взаимопонимание в коллективе.
Насколько я и мой коллектив хочет продвигать именно эти или те идеи, проекты, разработки. Какие могут быть сопротивления на этом этапе? Что нужно сделать, чтобы их преодолеть или, например, найти в себе силы и отказаться от заманчивых на первый взгляд идей.
И таких центров есть еще несколько это: потребность в изменениях, видение будущего, планирование и ресурсы. И каждый из этих узлов имеет свои моменты сопротивления. Главное - понять, что по отдельности они не работают, только в целом.
Конечно, для работы с собственным внутренним сопротивлением нужен личный психолог, желательно владеющий техникой погружения в будущее а для коллектива нужна профессиональная работа бизнес-консультантов.
Кризисы, рост конкурентов, падения курсов валют, а теперь еще и пандемия коронавируса со всемирной цифровизацией, которые происходят сейчас, конечно, являются барьерами и влияют на движение организации вперед.
Но на самом деле действительно важным препятствием для развития успеха организации, является - Неопределенное, - Нереалистичное, - Непостроенное БУДУЩЕЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
Хотя наступление Будущего неотвратимо, но для его наступления именно в нашей компании нужны изменения, а значит нужен и процесс управления изменениями.
Ицхак Адизес об этом говорит так:
“Мы знаем, что еще никому не удавалось остановить изменения, это невозможно. Поэтому мы должны научиться управлять изменениями”.
И как раз такая подготовка и осознание механизмов изменений и сопротивления им делают Будущее организации определеннее и реалистичнее. Важно визуализировать Будущее, не забывая о препятствиях.
Как раз об этом предупреждает в своей книге Ответ Алан Пиз: “Исследователи Хизер Каппес и Габриэль Эттинген выяснили, что визуализация одних только результатов достигнутых целей порой связана у некоторых людей с инертностью. Так происходит потому, что мозг расслабляется, полагая, что уже достиг поставленной цели. Это наводит на мысль о необходимости критической визуализации, в которой помимо результатов также учитываются препятствия, временные неудачи и другие факторы”.
Важными препятствиями также для достижения Будущего организации являются:
- противоречия между собственниками или топ-менеджерами, которые «крадут» энергию продвижения организации.
- отсутствие стабильной сильной уверенности в себе и в бизнесе у членов управленческой команды,
- отсутствие идей по развитию бизнеса,
- ощущение «потолка» у топ-менеджеров и собственников организации.
Бизнес-консультирование позволяет выявить барьеры, препятствующие развитию организации, сделать фокусировку на главном барьере и найти для руководителя точку приложениями минимальных усилий, т.е применить рычаг Архимеда.
Методы работы с организацией могут быть разные это и жизненный цикл организации это и пентаграмма Гингера и метод зеркал и многое другое.
Но все это может утонуть в дезорганизации внутренних процессов, о которых Ицхак Адизес пишет так:
“Когда у вас высокий уровень внутренней дезинтеграции, на нее будет тратиться вся ваша энергия или энергия компании. То есть вместо поиска новых возможностей для роста сотрудники плетут интриги друг против друга, саботируют нововведения и т.д.
Я знал компании, у которых были прекрасные продукты и отличные перспективы. Но если учредители постоянно ссорились между собой или генеральный директор, например, переживал тяжелый развод, энергии на развитие не хватало. Такие компании тонули”
Обычно выделяют три основных сферы, являющихся источником организационных сопротивлений:
Когнитивная (информационная) сфера:
- недостаточное владение информацией (из-за ее отсутствия, неполноты, искажения, неясности, противоречивости и т.д.);
- несогласие с предложенными идеями.
Эмоциональная сфера:
- недоверие к инициаторам перемен (агентам изменений)
- страхи, связанные с возможной потерей власти, статуса лица;
- страх недостаточной собственной компетентности;
- страх остаться в одиночестве (меньшинстве);
- личная неприязнь к инициаторам перемен (агентам изменений) и пр.
Личностно-ценностная сфера:
- низкая толерантность по отношению к переменам;
- низкая толерантность к неопределенной среде;
- склонность к протестным реакциям;
- различия в культурах;
- расхождения в этических ценностях.
Процесс изменений в организации известен как формула Дэвида Глетчера:
C = А x В x D > Х
Организационные изменения С возможны в том случае, когда уровень неудовлетворенности текущим состоянием дел А, ясное или понимаемое желаемое будущее B и первые практические шаги по его достижению D больше чем цена изменения (временные, финансовые и пр. затраты) Х
Однако формула изменений Нифонта Долгополова наиболее полно раскрывает понимание процесса изменений в организации.
C = N x Q x Ffrn x Fs x Wf > Fa
С - организационное изменение; N – интенсивность потребностей руководителей и сотрудников в изменении; Q – количество сотрудников, обладающих такими потребностями; Ffrn – сила и осознанность поля будущего; Fs – первый шаг, программа действий; Wf – энергия, которую может вложить организация и помогающие изменениям консультанты, в реализацию поля будущего; Fa – актуальное поле организации.
Нифонт Борисович Долгополов — Психолог, психодрама-терапевт, гештальт-терапевт, ведущий тренер по гештальт-терапии и психодраме, супервизор тренеров, ведущий научный сотрудник по образовательным программам по гештальт — терапии и психодраме, директор Института Гештальта и Психодрамы, член-соучредитель Федерации Европейских Психодраматических Тренинговых Организаций, соучредитель Федерации Психодраматических Тренинговых Институтов России.
С чего начать путь к изменениям?
Специалистами рекомендуется следующий алгоритм внедрения инноваций в организации:
- провести аналитическое исследование (диагностику). Собрать и привести доказательства своей идеи о необходимости изменений, либо привлечь экспертов по данной проблеме;
- обратиться к авторитетам в этой области проводимых изменений за поддержкой новой идеи;
- согласование изменений с топ-менеджером организации по управлению;
- согласование проекта изменений с топ-менеджером по стратегическому развитию;
- опрос персонала на тему, как они относятся к идее внедрения данных изменений;
- утверждение проекта внедрения изменений у руководителя организации;
- формирование группы для создания проекта внедрения изменений в организации;
- презентация руководству и топ-менеджерам проекта, по которому будут реализовываться изменения;
- презентация проекта изменений всему коллективу;
- работа с мотивацией персонала;
- определение ответственных лиц за проведение изменений процесса;
- составление бизнес-плана по срокам, ресурсам и финансам, необходимым для внедрения изменений;
- внедрение изменений;
- поддержка, сопровождение и/или корректировка изменений.
Прежде чем производить изменения в организацию необходимо проанализировать и оценить готовность к ней по следующим шкалам от 1 до 10:
- интенсивность организационных, производственных или технологических проблемы;
- готовность персонала организации к изменениям и реальность этих изменений;
- преимущества изменений для организации в целом и для сотрудников индивидуально;
- трудности, с которыми сталкнется организация при изменениях, возможные потери ресурсов и эмоциональные напряжения.
- готовность инициаторов этих изменений к преодолению сопротивления изменениям.
Будущее неизбежно, но путь к нему начинается “здесь и сейчас”.
Если говорить языком футуропрактики Нифонта Долгополова то “здесь и вперед”.
Подпишитесь на мой Блог.
