Олег Кулагин
Ни для кого не секрет, что деятельность бизнес-организации можно укрупненно представить в виде двух больших процессов: 1) рабочего процесса по созданию ценности для клиентов и получению прибыли для компании и 2) процесса развития, связанного с обновлением организации, ее ресурсов, продуктов и т.д.
И руководители компании обычно всецело или почти всецело поглощены именно рабочим процессом. Это и понятно. Именно в этот процесс входят задачи из категории «Срочно и важно». Или неважно, но срочно, а если срочно, то, значит, все равно важно. Поэтому дисбаланс в сторону «операционки» существует практически во всех компаниях. Задачи по развитию («важно и не срочно») в условиях дефицита ресурсов (прежде всего, денег, времени и внимания) не находятся в приоритете.
Это происходит потому, что генеральный директор и другие топы включены в оба процесса и вынуждены балансировать ресурсы и переключать внимание между ними. Их на все просто не хватает!
В организации должна быть структура или хотя бы должность, отвечающая исключительно за развитие. Важна полная концентрация на процессах развития! Такой должностью должен быть «директор по развитию».
Но что такое развитие? Во многих компаниях такая должность есть, но под развитием там понимают только реализацию коммерческих проектов, связанных, например, с выходом в новые регионы, выводом на рынок новых продуктов и другие задачи масштабирования бизнеса. Безусловно, это важно, но при этом другие функции развития остаются в тени. Ведь развитие, в отличие от роста, - это любые качественные изменения, направленные на повышение потенциала прибыльности организации и ее полезности для клиентов в будущем.
Развитие организации осуществляется в форме реализации портфеля проектов, связанных с:
- открытием новых видов деятельности и разработкой новых продуктов;
- освоением новых сегментов рынка и клиентских групп;
- расширением географии бизнеса и выходом в новые регионы;
- созданием новых каналов сбыта и развитием системы продаж;
- развитием материальной инфраструктуры (технических систем и оборудования, зданий, помещений, территорий и др.);
- развитием технологий (производственных, управленческих, информационных и т.д.);
- созданием и развитием нематериальных активов (бренда, интеллектуальной собственности, знаний и др.);
- развитием человеческих ресурсов.
Это огромный объем работы. И всю эту деятельность должен кто-то планировать, организовывать, координировать и контролировать! Генеральный? Конечно. Он отвечает за все. Но, как я уже отметил, его на все не хватает, и развитие поэтому обычно проседает. Вообще, идеально, когда правой рукой генерального является директор по развитию, отвечающий за развитие, а левой рукой – исполнительный или операционный директор, отвечающий за «операционку». Или же наоборот. Неважно. Но четкое разделение ответственности должно быть. Директор по развитию отвечает за выполнение плана развития. Исполнительный директор отвечает за выполнение оперативного плана. Генеральный директор отвечает за все.
Разумеется, директор по развитию должен заниматься развитием не в одиночку. Его главная обязанность – управление развитием организации, а главная функция – реализация плана развития и, как следствие, качественные изменения и преобразование компании. Для этого необходимо создать Совет по развитию, как законодательный орган в системе управления предприятием. В совет по развитию должны входить собственники и ключевые руководители. Но руководить работой совета по развитию должен именно директор по развитию.
Итак, к основным обязанностям директора по развитию можно, на мой взгляд, отнести следующее:
- Управление процессом выработки и обновления стратегии компании.
- Проведение стратегических и управленческих сессий (если он, конечно, владеет технологиями и инструментами фасилитации; если нет, то организация сессий и взаимодействие с профессиональными фасилитаторами).
- Разработка/обновление портфеля проектов и программ развития компании.
- Управление портфелем проектов по развитию (планирование, бюджетирование, контроль).
- Планирование и управление конкретными проектами (совместно с руководителями проектов).
- Руководство работой совета по развитию (регулярные заседания раз в месяц или в квартал с целью контроля и анализа выполнения плана развития организации).
В общем, это вся деятельность, направленная на развитие. Конечно, она должна происходить в тесном контакте с генеральным директором и другими руководителями. Вот тогда дело пойдет.
Желаю вам успехов в развитии компании!
Олег Кулагин & Группа компаний "Менеджмент Сервис"
ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ
