Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! В предыдущей статье мы с вами рассмотрели основные подходы и расчетные формулы для определения оплаты по результатам работы (PRP – Performance-Related Pay). В российской практике любые виды PRP обычно называют премиями. Ну и ладно, премия так премия. Хотя это и не совсем так.
Но предположим, что мы все сделали по науке: сформулировали стратегические и тактические цели, каскадировали их на уровень подразделений и сотрудников, подобрали правильные показатели и расчетные формулы, начали считать премии по KPI в надежде, что у наших сотрудников сразу загорятся глаза, и мотивация наконец-то заработает и начнет зашкаливать, но… НИЧЕГО НЕ РАБОТАЕТ!!
Почему? Да потому, что просто посчитать премии по правильным и красивым формулам недостаточно. Должны соблюдаться простые (теоретически), но не всегда простые (практически) правила оплаты по результатам работы. Без их соблюдения будет только хуже. И чем меньше из этих правил вы соблюдаете, тем меньше вероятность, что ваша система премирования будет мотивирующей, и наоборот, больше вероятность того, что она будет демотивирующей и вредить вашей компании. Здесь главный принцип, как и в медицине: НЕ НАВРЕДИ!
Какие же это правила? Их, как минимум, десять:
1. Оплата по результатам (переменная часть, премия) должна начисляться за перевыполнение «пороговых» результатов по нескольким измеримым показателям, связанных с целями компании. Оптимальное количество показателей – 3-5 для рядовых сотрудников, 5-7 – для руководителей разных уровней. Показатели должны «работать» не только на операционные результаты, но и на достижение стратегических целей компании и, прежде всего, на лояльность и удовлетворенность клиентов (!!!), внешних или внутренних.
2. Денежное вознаграждение должно быть «привязано» ко времени и максимально быстро следовать за полученным результатом. Годовые бонусы, привязанные к годовым KPI, не работают. Или работают, но о-о-о-о-о-о-о-очень тяжело и с огромной инерцией. Максимальный период для оценивания сотрудников и оплаты по результатам – месяц или квартал.
3. Величина оплаты по результатам должна быть весомой по отношению к постоянной части зарплаты. Это понятно. 5% премии по отношению к окладу никого не замотивируют. Как минимум – 25-30%. У сотрудников должна быть возможность заработать существенно, но за существенные и важные для компании результаты.
4. Результаты, необходимые для получения вознаграждения, должны быть достижимы и зависеть от усилий работника. Нормативы и цели должны быть напряженными и даже труднодостижимыми, но реалистичными. В то же время сотрудники должны понимать, как они могут на них повлиять и видеть результаты этого влияния.
5. Работники должны иметь возможность измерять и отслеживать результаты своей работы. Показатели должны быть понятными для сотрудников, по всем показателям должны быть четкие и простые формулы или методики расчета, так, чтобы сами сотрудники могли «на коленке» их посчитать и сравнить с расчетами руководителей.
6. Оплата по личным результатам должна преобладать лишь у работников, «слабо связанных» с организацией или подразделением. Все сотрудники компании находятся «в одной связке» и часто очень тяжело определить индивидуальные KPI, зависящие только от индивидуальных усилий. Слишком много внешних и внутренних факторов влияют на результаты работы. Поэтому личные показатели должны быть максимально простыми, чтобы была видна их четкая связь с усилиями работников.
7. Оплата по результатам работы должна обязательно включать оплату по общим (командным) результатам работы (группы, подразделения, всей организации). Как следствие из предыдущего правила, для оплаты по результатам надо активно использовать общие показатели, чтобы мотивировать людей на взаимодействие и командную работу. Но для этого надо почаще встречаться, договариваться о совместной работе и координировать свои представления и способы действий.
8. Работник должен хорошо понимать, как устроена его зарплата и сколько он может заработать. Система оплаты труда должна быть описана простым языком в специальном документе, доступном для всех, с понятными примерами для разных должностей. Со всеми сотрудниками важно провести обучающие занятия, чтобы они могли получить ответы на все вопросы и поупражняться в расчетах своей премии.
9. Выплачивать премию по KPI за достижение нормативных результатов. Нежелательно привязывать оплату по результатам к труднодостижимым и амбициозным целевым значениям. Это неминуемо породит стремление «заземлять» поставленные цели и будет обнулять драйв, творческую энергию и внутреннюю мотивацию сотрудников. Выдающиеся результаты, конечно, должны поощряться и материально, и морально, но как-то по-другому и из других источников. А вот привязать PRP к норме - очень даже разумная идея. Другое дело, что и норма должна быть достаточно сложной и напряженной.
10. Решение о размере премии сотрудника всегда должен принимать его непосредственный руководитель! Конечно, все формулы для расчета KPI и оплаты по результатам работы можно (и нужно) запрограммировать, и компьютер все очень хорошо посчитает. Но компьютер считает строго по алгоритму и не учитывает многочисленные нюансы и сложности нашей жизни. Поэтому любые результаты расчетов – это еще не решение, а всего лишь информация для поддержки принятия решения. А окончательное решение всегда принимает руководитель.
Полное описание технологии вы можете найти в книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Для разработки и внедрения технологии управления по целям мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите, звоните. Желаю успеха!
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»
