Сейчас в бизнесе слово "трансформация" звучит как заклинание. Его произносят на совещаниях, встраивают в стратегические планы и используют как оправдание для радикальных изменений. Но за этим словом скрывается нечто большее, чем просто смена процессов или внедрение новых технологий. Трансформация — это, прежде всего, люди. Их вовлеченность, мотивация, готовность меняться и идти в неизвестное. Именно этот человеческий фактор часто становится тем самым камнем преткновения, который определяет успех или провал любых изменений.
Трансформация — это глубокое, фундаментальное изменение в организации или бизнесе, направленное на адаптацию к новым условиям рынка, технологий, потребностей клиентов или внутренних вызовов. В отличие от мелких корректировок или постепенных улучшений (инкрементальных изменений), трансформация затрагивает ключевые аспекты работы компании: стратегию, структуру, процессы, культуру и людей.
Трансформация может быть вызвана внешними факторами (например, изменение рыночной среды, появление новых технологий, усиление конкуренции) или внутренними проблемами (например, падение эффективности, потеря клиентов, неэффективная организационная структура).
Исследования McKinsey, охватившие большое количество организаций, проходящих трансформацию, подтверждают: связь между управленческими практиками и вовлеченностью сотрудников — это не просто теория, а реальность, которая напрямую влияет на результаты бизнеса.
McKinsey провели масштабное исследование, анализируя более 40 организаций, которые проходили трансформацию в течение двух лет. Основной фокус исследования был направлен на изучение связи между 43 управленческими практиками, измеряемыми с помощью модели Organizational Health Index (OHI), и вовлеченностью сотрудников в процесс трансформации, а также влиянием этих факторов на общую доходность акционеров (Total Shareholder Return, TSR).
Что такое вовлеченность и почему она важна
Вовлеченность сотрудников — это не просто модный термин из HR-лексикона. Это состояние, при котором сотрудники чувствуют эмоциональную связь с организацией, понимают свою роль в достижении общих целей и готовы прилагать дополнительные усилия для успеха компании. Вовлеченность — это нечто большее, чем удовлетворенность работой. Это активное участие, энтузиазм и преданность делу.
Почему это так важно? Потому что вовлеченные сотрудники — это двигатель изменений. Они не просто выполняют задачи, но и предлагают идеи, берут на себя ответственность и помогают преодолевать трудности. В условиях трансформации, когда компания сталкивается с неопределенностью и сопротивлением, вовлеченность становится критическим фактором успеха.
43 практики: как они влияют на вовлеченность
Модель OHI выделяет 43 управленческие практики, которые охватывают три ключевые области: направление, исполнение и культуру. Каждая из этих практик так или иначе влияет на вовлеченность сотрудников.
1. Направление: четкость целей и стратегии
Одной из главных причин низкой вовлеченности является отсутствие ясности. Сотрудники, которые не понимают, куда движется компания и как их работа связана с общими целями, теряют мотивацию. Практики, направленные на четкое формулирование стратегии и доведение ее до каждого сотрудника, помогают устранить эту проблему.
Когда сотрудники понимают "почему" происходит изменение, они более склонны поддерживать его.
Например, регулярное обсуждение стратегических целей на всех уровнях организации, использование простых и понятных формулировок, а также создание механизмов обратной связи — все это способствует повышению вовлеченности. Сотрудники, которые видят, как их усилия влияют на общий результат, чувствуют себя частью чего-то большего.
2. Исполнение: эффективность и ответственность
Трансформация требует не только стратегического видения, но и способности реализовывать задуманное. Практики, связанные с исполнением, включают в себя четкое распределение ролей, установление измеримых целей и контроль за их выполнением.
Когда сотрудники видят, что их работа организована эффективно, а их усилия приводят к конкретным результатам, их вовлеченность возрастает. Напротив, хаос, неразбериха и отсутствие четких ожиданий убивают мотивацию.
3. Культура: доверие, поддержка и лидерство
Культура организации — это то, что определяет, как люди взаимодействуют друг с другом, как они относятся к изменениям и насколько они готовы поддерживать друг друга. Практики, направленные на создание культуры доверия и поддержки, играют ключевую роль в повышении вовлеченности.
Компании, где создается культура открытости и готовности к адаптации, показывают лучшие результаты.
Например, открытость руководителей, готовность выслушать мнение сотрудников и признание их достижений — все это создает атмосферу, в которой люди чувствуют себя ценными. Лидеры, которые демонстрируют вовлеченность и поддерживают изменения, становятся ролевыми моделями для своих команд.
Лидерство как ключевой фактор
Роль лидерства в процессе трансформации невозможно переоценить. Лидеры — это те, кто задает тон, вдохновляет и направляет. Их поведение, слова и действия оказывают прямое влияние на вовлеченность сотрудников.
Лидеры должны не только формулировать видение, но и демонстрировать его через свои действия.
Исследование McKinsey показало, что в организациях, где лидеры активно поддерживали трансформацию и демонстрировали свою вовлеченность, уровень вовлеченности сотрудников был значительно выше. Напротив, в компаниях, где лидеры дистанцировались от процесса изменений или проявляли скептицизм, сотрудники также теряли интерес и мотивацию.
Коммуникация: мост между стратегией и людьми
Одной из самых распространенных ошибок в процессе трансформации является недостаток коммуникации. Сотрудники, которые не понимают, почему происходят изменения, как они повлияют на их работу и что от них ожидается, начинают сопротивляться.
Комбинация ясного лидерства и эффективной коммуникации увеличивает вероятность успеха трансформации на 25% .
Эффективная коммуникация — это не просто информирование. Это диалог, в ходе которого сотрудники могут задавать вопросы, выражать свои опасения и получать обратную связь. Практики, направленные на улучшение коммуникации, такие как регулярные встречи, открытые форумы и использование различных каналов связи, помогают создать атмосферу доверия и прозрачности.
Вовлечение сотрудников в процесс изменений
Еще один важный аспект — это вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. Когда люди чувствуют, что их мнение имеет значение, они начинают активнее поддерживать изменения.
Компании, где более 75% сотрудников считают себя вовлеченными , показывают в среднем на 3,5–4% выше TSR .
Например, создание кросс-функциональных команд для решения задач трансформации, проведение мозговых штурмов и сбор идей от сотрудников — все это помогает не только найти лучшие решения, но и повысить уровень вовлеченности.
Культура доверия: основа успеха
Культура доверия — это то, что объединяет все перечисленные практики. Без доверия невозможно эффективное лидерство, открытая коммуникация или вовлечение сотрудников. Доверие строится на честности, прозрачности и уважении.
Организации, которые смогли создать культуру доверия, демонстрируют более высокий уровень вовлеченности сотрудников и, как следствие, более успешные результаты трансформации.
Выводы: трансформация как процесс, а не событие
Трансформация — это не разовое событие, а процесс, который требует времени, усилий и внимания к деталям. Успешная трансформация невозможна без вовлеченности сотрудников, а вовлеченность, в свою очередь, зависит от управленческих практик, которые использует организация.
Исследование McKinsey подтверждает: компании, которые уделяют внимание лидерству, коммуникации, культуре и вовлечению сотрудников, достигают более высоких результатов. Трансформация — это не только стратегия и технологии, но и люди. И именно люди становятся главным драйвером успеха.
Больше полезного и интересного ищите в нашем Telegam-канале. Подписывайтесь! По вопросам сотрудничества, по внедрению 1С:ERP и не только пишите по этому адресу : erp.lab@1cbit.ru
Лаборатория внедрения 1С:ERP | @erplab
