Удержать ключевых сотрудников — одна из важных задач компании. Кейсами делится Татьяна Кадинская, эйчар Сибирского банка ПАО «Сбербанк» с 16-летним опытом в управлении персоналом.
«СберБанк» ценит свой персонал, поэтому мы запустили не один или два, а гораздо больше проектов по трём направлениям.
1. Адаптация новичков
Всё начинается в тот момент, когда специалист устраивается в компанию. Важно помогать новым сотрудникам адаптироваться, чтобы они почувствовали себя частью команды.
Интеллектуальная система управления
Работа с новым специалистом — не что-то хаотичное. В нашей компании руководитель точно знает, как выстраивать процесс адаптации, так как опирается на проверенные методики и следует проверенным инструкциям, заложенным в интеллектуальную систему управления.
В системе есть информация о новых сотрудниках (ФИО, дата рождения, приёма или перевода на должность, цели на период адаптации и др.) и дневник по 30-дневной адаптации новичка. Руководитель видит, как работать с каждым кандидатом: когда организовать встречу, какие вопросы на ней задать, в какой момент проверить уровень обученности, как назначить наставника, к которому сотрудник сможет обратиться по рабочим вопросам.
Приятные подарки
В некоторых филиалах новичкам дарят коробки, в которых лежат необходимые инструменты. Это не только рабочие материалы типа канцтоваров. Например, в одной команде новому сотруднику положили дудку, чтобы звать на помощь, и ручку, которая всегда пишет правильные ответы. Очень важно помочь и подбодрить специалиста, показать, что в компании ему рады.
В другом офисе сотрудникам в чат присылают пакет стикеров с пожеланиями и подбадривающими фазами на каждый день первой недели работы, например: «Дорогу осилит идущий», «Не теряйся», «Не падай духом, просто продолжай и продолжай».
Беседы с сотрудниками
В специальном гайде прописаны все особенности разговоров руководителя с сотрудниками: когда лучше проводить встречу, как пригласить работника на разговор, сколько времени отводится на беседу, какие этапы общения есть, какие вопросы нужно задавать и так далее.
Руководители обсуждают с сотрудниками рабочие и стратегические аспекты, например: Как бы вы оценили свои результаты по шкале от 1 до 10? Чего не хватает, чтобы поставить оценку выше? Что вы делаете для этого? Что успешно получается? За счёт каких способностей и компетенций? Как оцениваете отношения с коллегами? Что готовы делать для улучшения?
Беседы ведутся не только с новичками: если руководитель видит, что у любого специалиста есть трудности, он назначает встречу. Инициировать беседу может и сам специалист, если у него есть вопросы.
Перемещение сотрудников
«СберБанк» — огромная структура с филиалами в разных городах. Если мы видим потенциал сотрудника, если он сам выражает желание или в некоторых других ситуациях мы предлагаем ему переехать в Москву, Санкт-Петербург, Краснодар или другой крупный город. Мы сохраняем ему работу и даже готовы предложить должность выше, если на то есть основания.
У нас налажена связь между эйчарами, рекрутерами и руководителями, поэтому такие перемещения — естественный процесс.
Материал по теме: Правильная адаптация новичков: когда начать и как проводить, чтобы оставить у себя крутых специалистов
2. Работа с руководителями
Роль руководителя в удержании сотрудников — ключевая. Поэтому мы прокачиваем наших топов.
Воркшопы
Раньше мы проводили тренинги длительностью 2-3 дня каждый, но ушли от этого формата в пользу коротких мастер-классов, воркшопов и семинаров. Это удобно: человек утром прошёл обучение, зарядился, получил концентрированные знания и сразу пошёл применять их в работе.
Если руководитель хочет подтянуть какой-то навык, видит свои слабые стороны или только перешёл на руководительскую должность, он формирует запрос и проходит один из воркшопов, например, «Подбери и адаптируй», «Секреты успешных отношений», «Расставание с сотрудниками» и др.
Коллективное собеседование с участием СберЛидеров и Лидеров корпоративной культуры
В нашей компании специалисты могут получить два необычных звания: СберЛидер и Лидер корпоративной культуры. Люди с такими званиями собеседуют сотрудников наряду с эйчарами и руководителям, оценивают кандидатов, уровень их цифровых навыков, ответственности, клиентоцентричности и др., высказывают своё мнение о том, брать их на работу или нет.
СберЛидеры — это руководители, которых выдвинули сами специалисты и утвердила комиссия. Проходит всё так. Раз в год мы делаем рассылку на всех сотрудников, в которой спрашиваем, кого из руководителей они бы сделали СберЛидером. Ответы должны быть аргументированными, поэтому в рассылку мы включаем разные вопросы, например, создают ли руководители безопасную и благоприятную психологическую атмосферу в команде. Заполненные опросники рассматривает комиссия: если руководитель подходит под роль СберЛидера, ему дают соответствующий титул, значок, приглашают на разные встречи, он, как лидер, делится с коллегами своим опытом руководства. Каждый год количество СберЛидеров разное, например, в прошлом году, в честь 180-летия компании, мы выбирали 180 лидеров, в этом году столько же.
Лидеры корпоративной культуры — люди, которые разделяют ключевые ценности компании и помогают поддерживать их. Выбирают их по схожему принципу, но не только среди руководителей, а уже среди всех специалистов. Мы смотрим соответствие основным ценностям компании: Я лидер, Мы команда, Всё для клиента.
Проект #ВаженКаждый
Мы поддерживаем инициативы сотрудников в рамках проекта #ВаженКаждый. Проект подразумевает онлайн-встречи 2 раза в месяц, на которых специалисты рассказывают, как пробовали применять те или иные инструменты по мотивации, поддержке коллектива и по управлению сотрудниками, какие были результаты. Они общаются, обмениваются опытом.
Вот лишь несколько тем, которыми они делились: «Что делать, чтобы заинтересовать сотрудников участвовать в проекте», «Как сформировать у сотрудников желание приходить на помощь к другим командам», «Как сохранять мотивацию, несмотря на внешние препятствия», «Типология сотрудников: как ставить задачи каждому типу», «Пирамида Дилтса и её использование в достижении результата», «Коучинговые вопросы как инструмент развития сотрудника».
3. Самореализация сотрудников
Сотрудникам должно быть комфортно на протяжении всего времени работы в компании. Мы знаем, что они хотят развиваться в профессии и не только, и даём им такую возможность.
Перезапуск 2.0
Работа на одной должности может надоесть, поэтому мы за обучение сотрудников новым профессиям. Для этого мы запустили специальную HR-платформу с картой карьеры. Сотрудник заполняет эту карту по своей инициативе или после разговора с руководителем, указывает в ней свои компетенции, пожелания, опыт и функционал, а в ответ получает рекомендацию по должности. После этого специалиста могут отправить на переподготовку или даже помочь полностью сменить деятельность.
Набор на переподготовку был уже 3 раза. Сейчас мы сотрудничаем со «Школой 21», готовим Data Scientist, Data Engineer, Lead-дизайнеров и др. Школа работает в Москве, Казани и Новосибирске.
Материал по теме: Как помочь специалистам сменить должность внутри компании и нужно ли вообще это делать
Амбассадоры «СберБанка»
Сотрудники могут пройти курсы амбассадоров, на которых их учат продвигать компанию в соцсетях, находить лучшие моменты, о которых хочется рассказать. Желающих стать амбассадорами мы набираем через рассылку, а затем проводим обучение на специальной платформе. Ученикам нужно выполнить несколько заданий, только после этого они получают новый статус.
ESG-проекты
ESG, то есть Environment, Social, Governance — окружающая среда, общество, управление. Суть этих проектов в том, что мы помогаем сотрудникам реализоваться вне работы, сделать что-то полезное для этого мира. Например, есть парки, за которыми мы ухаживаем, есть территории, на которых высаживаем деревья и следим за ними. Участие в таких проектах добровольное. Сотрудникам нравится знать, что в нашей компании они не только развиваются профессионально, но и создают что-то большее и действительно важное.
Конечно, это не все наши проекты, но они дают свои результаты. Например, в первом квартале 2021 года текучка в Сибирском банке с численностью более 8 тысяч сотрудников не превышала 4%, что и так немного, а в первом квартале 2022 года она сократилась до 3,4%. Во втором квартале 2022 года она составила 4,1% против 5,1% в 2021 году, а в третьем 3,1% против 5,1%. Неплохо, правда? ;)
