#Cost #Basics
Не все первые лица организаций в полной мере осознают, насколько маржинальность бизнеса в области послепродажного обслуживания автомобилей зависит от эффективности ведения складского хозяйства. Даже в части затрат на транспорт, на практике, понимания в организациях, в целом, гораздо больше. Склад же очень легко превращается в «черную дыру», которая генерирует убытки от потерь и повреждения товаров, ошибок при подборе и последующих возвратах, лишних людей и переработок персонала, проблем с обслуживанием техники и инструмента, отказом IT систем и оборудования, функционирования пожарных систем и необходимости устранять замечания проверяющих инспекторов... этот список можно продолжать бесконечно.
Контроль над расходами склада – это базовая составляющая Daily Management System (системы управления повседневными операциями в терминологии Lean) о структуре и составляющих которой мы будем говорить отдельно. Очевидно, что учет и глубокий анализ расходов необходимо закрепить за финансистами предприятия. Однако, как показывает практика, несколько показателей отслеживаемые менеджментом склада и транслируемые всему персоналу, очень помогают сформировать правильное мышление у сотрудников. На мой взгляд двумя базовыми показателями являются расходы на склад в % от оборота (Spending as % of net sales) и расходы на строку складских заказов (Cost per line). В части расходов на строку заказов самая подходящая для автобизнеса вариация этого показателя для меня – подконтрольные расходы на строку отгружаемых заказов (controllable cost per line shipped). Детально о каждом из показателей и тонкостях их расчета я расскажу отдельно.
Расходы в % от оборота – это показатель, который разумно сделать персональным для руководителя логистического подразделения организации. Кроме очевидной тактической задачи минимизации расходов на логистику, в бизнесе послепродажного обслуживания автомобилей крайне важно учитывать перепады спроса (то, что наукообразно называют флуктуации), связанные, во-первых, с сезонностью, а во-вторых с регулярными кризисами в отрасли (как минимум каждые 3-5 лет), которые могут значительно менять структуру спроса, а, следовательно, и требования к запасам на складе. То есть стратегически крайне важно обеспечить гибкость склада к чувствительным изменениям объемов обработки и способность руководителя быстро сократить расходы (для чего значительная часть из них должна оставаться переменными в терминологии операционного менеджмента). В случае, если складские операции в организации отданы на аутсорсинг, то очень важным будет изначально согласовать тарифы с 3PL оператором (3rd party logistics – подрядчик, оказывающий логистические услуги) таким образом, чтобы расходы на склад в % от оборота изменялись пропорционально объемам реализации. Очень часто договоры составляются таким образом, что при значительном падении оборота расходы остаются практически неизменными, потому что в этом заключается абсолютный интерес логистического провайдера, а бизнес в момент заключения договора смотрит в будущее с оптимизмом. О нюансах выстраивания взаимоотношений с партнером в случаях, когда склад передан на аутсорсинг я также обязательно расскажу отдельно.