Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.
Организация маркетинга предприятия – это организация процесса взаимодействия всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей и включает в себя построение организационной структуры управления маркетингом, подбор специалистов необходимой квалификации, распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом и организацию эффективного взаимодействия маркетингового подразделения с другими службами организации. Маркетинг как функция координирует усилия производства, финансов, сбыта, управления персоналом д ля достижения общих корпоративных стратегических и оперативных целей.
Каждое предприятие создает службу маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей. Организационная структура маркетинга должна обладать определенной гибкостью и приспособляемостью, потому что под влиянием рыночной ситуации изменяется как направление целей предприятия, так и способы их достижения.
Маркетинговая структура может считаться гибкой только в том случае, когда она способна менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные изменения могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре, а предприятие постоянно располагает текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде. Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием.
Виды организационных структур службы маркетинга.
В реальной жизни встречаются разнообразные типы организационной структуры маркетинговых служб. Организационные структуры могут быть двух типов: бюрократические (механистические) и адаптивные (органические).
Бюрократические характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала. Такие организационные структуры прекрасно справляются со своими задачами в условиях стабильной или медленно изменяющейся внешней среды.
Адаптивные структуры лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новых технологий. Они менее специализированы, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую работу, связанную с основной. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в органических структурах немного. Такие организационные структуры обеспечивают благоприятный климат для инноваций, и способствуют выдвижению новых идей. Они подходят для предприятий, которые действуют в быстро меняющейся обстановке, в условиях риска и неопределенности.
Как показывает практика, органические и механистические структуры представляют собой лишь две крайности и реальные структуры реальных предприятий лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Далее рассмотрим наиболее часто встречающиеся виды.
1. Функциональная структура.
Как видно из названия, деятельность специалистов в такой структуре организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, реклама и т.д.). В фундаменте такой структуры лежит разделение труда по установившимся и вновь возникающим функциям и узкая специализация работников. И основная идея заключается в том, что высокую эффективность такой структуры определяет максимальное использование преимуществ узкой специализации, стандартизации управленческих процессов, четкого разграничения компетенций.
Предприятие делится на функциональные подразделения, имеющие четко очерченные задачи и обязанности. Если размер всего предприятия или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. Структура функционального типа является наиболее простой и целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае производимые товары и рынки рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы.
Преимущества:
• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• уменьшает дублирование усилий и потребление материальных и временных ресурсов в функциональных областях;
• улучшает координацию в функциональных областях;
• обладает высокой маневренностью при небольшой номенклатуре выпускаемой продукции;
• возможность передачи части функций на аутсорсинг.
Недостатки:
• отсутствует управление реализацией конкретных товаров на конкретных рынках, поскольку на предприятии нет специалистов, полностью отвечающих за маркетинг какого-либо товара или за маркетинговую деятельность на определенных рынках;
• каждая функциональная группа считает свои функции более важными по сравнению с функциями других групп;
• рост предприятия увеличивает бюрократизацию.
Функциональная структура будет эффективной на предприятиях, действующих в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего устойчивого положения на рынке требующих решения стандартных управленческих задач.
2. Дивизиональная структура.
Это структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизиональной подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах потребителей, предвидеть перемены во внешней среде и своевременно реагировать на них, характеризуется лучшей координацией, лучшей мотивацией работников, сравнительно низким потенциалом конфликтов в управлении. При дивизиональной организации предприятие делится на элементы и блоки не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать виды товаров или услуг, группы потребителей и географические регионы.
2.1 Продуктовая дивизиональная структура.
Это организационная структура, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом (менеджер по продукту), у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Если предприятие торгует большим количеством товаров с различными техническими характеристиками, то каждая маркетинговая операция будет осуществляться разными способами для различных товаров или для их групп. В этом случае центром маркетинговых операций будут товары.
Преимущества:
• менеджер по продукту координирует весь комплекс маркетинга по этому продукту и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы;
• выявление товаров, как повышенного спроса, так и наименее популярных, учета специфики требований, предъявляемых к рекламе различных товаров, их упаковке, организации сбыта и сервиса;
• координация использования ресурсов по каждому продукту.
Недостатки:
• дублирование функций;
• рост затрат на маркетинговую деятельность за счет увеличения числа специалистов;
Продуктовая организация позволяет крупным предприятиям уделять конкретному товару столько же внимания, сколько ему уделяет небольшое предприятие, выпускающее один или два вида продукции. Предприятие с такой структурой быстрее реагирует на изменение условий конкуренции, технологий и покупательского спроса.
2.2 Дивизиональная структура с ориентацией по рынкам и покупателям.
Такая структура целесообразна для предприятий, производящих большой ассортимент продукции для разных рынков, где наблюдаются неодинаковые предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Каждая группа потребителей или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более клиентов становятся важными, то предприятие может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все его подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и предприятие, которое обслуживает всего одну группу. Идея группировки вокруг рынка предполагает разработку для каждого сегмента своей маркетинговой стратегии, что, в свою очередь, предполагает необходимость назначения управляющего по работе с рынками. Введение этой должности ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, которые разрабатывают долгосрочные и годовые планы прибыли и реализации товаров на своем рынке, сотрудничают с различными специалистами фирмы.
Преимущества:
• целевое удовлетворение потребностей конкретных покупателей;
• возможность приведения в соответствие производственных мощностей предприятия и объемов рынка;
Недостатки:
• при большом количестве рынков такая организационная структура становится громоздкой;
• структура, которая не в состоянии за короткий срок перестроиться на использование благоприятных возможностей сбыта товара, то есть, новых сегментов рынка, которые не вписываются в рамки существующих организационных группировок.
2.3 Региональная дивизионная структура.
Организационная структура с ориентацией по регионам - это структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь контролирующие функцию сбыта, сгруппированы по отдельным географическим зонам. Такую структуру целесообразно применять, когда номенклатура товаров невелика или однотипна, а число рынков достаточно велико. Региональные особенности часто определяют товары, потребляемые заказчиками, и условия, на которых эти товары покупаются. Отдел сбыта в этом случае выполняет маркетинговую операцию, организованную на географической основе. На географической основе может быть сформировано целое маркетинговое подразделение с делением на несколько уровней. Это часто используется в случае, если рынки товаров и типы заказчиков относительно однородны, а географическое положение рынков сильно различается.
Преимущества:
• позволяет более углубленно изучать потребности покупателей, специфические для каждого региона вследствие национальных, природно-климатических, экономических и политических особенностей, более адекватно региону формировать рекламу, стимулировать сбыт, дизайн, упаковку товаров и т. п.
Недостатки:
• реакция только на региональный рынок, без учёта глобальной рыночной ситуации.
3. Проектная организационная структура.
Под этой структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать под одной крышей самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Далее цитата отражающая, смысл любой проектной деятельности:
«К организационным проектам можно отнести процессы целенаправленных изменений в системе, например, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, реконструкцию производства и т.д. Когда проект завершен, команда распускается. Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данного предприятия. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы».
Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач.
Преимущества:
• концентрирует все усилия на решение одной единственной стратегической задачи;
• разовое привлечение высококлассных специалистов;
• личная ответственность руководителя проекта.
Недостатки:
• частые организационные изменения;
• руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений.
Основное преимущество проектной организационной структуры в том, что она концентрирует все усилия на решение одной единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на проекте, вверенном лично ему. Преимуществами также считаются большая гибкость этих структур и усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
4. Матричная организационная структура.
Это – космос! Знать – надо, использовать – нет. Первоначально была разработана для космической отрасли (NASA), применялась в электронной промышленности и областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Принятое определение:
. "Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – бюрократическое управление функциональными подразделениями предприятия. Горизонтальное – органическое управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений предприятия".
Часто, такая структура возникает в результате стратегических изменений в дивизиональной структуре, через наложение функциональной структуры на дивизиональную. В результате получается двумерная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает полномочиями, которые могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта, до практически стратегических штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему владельцы предприятия.
Руководители проектов в матричной организационной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по этому проекту передаются в их полное распоряжение.
Преимущества:
• концентрация контроля и ответственности над масштабными проектами в одних руках;
• гибкое использование трудовых ресурсов.
Недостатки:
• сложность;
• борьба за власть;
• неприспособленность к изменению внешних условий.
Матричная структура позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной структуре – обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительной большей гибкости, матричная структура дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.
4.1. Матричная структура, ориентированная по функциям и продуктам.
Это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные отделы маркетинговой службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых для предприятия целей и задач, направленных на реализацию стратегии маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает менеджер продукта. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов, и контролирует их выполнение.
Преимущества:
• менеджер, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
• менеджер продукта может быстро реагировать на требования рынка;
• в поле зрения менеджера постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.
Недостатки:
• менеджер по продукту не наделён необходимыми полномочиями;
• незапланированное расширение товарной номенклатуры;
• двойные линии подчинения.
4.2. Матричная структура, ориентированная по функциям и рынкам.
Это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают менеджеры, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках, и контролируют их выполнение.
Преимущества:
• маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение потребностей конкретных рыночных сегментов;
Недостатки:
• менеджер по продукту не наделён необходимыми полномочиями.
4.3. Матричная структура, ориентированная по продуктам и рынкам.
Это организационная структура, построенная таким образом, что имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов предприятия.
Преимущества:
• управленческое внимание каждому продукту и каждому рынку;
Недостатки:
• неоправданный рост управленческих расходов.
Маркетинговые структуры матричного типа открывает простор для творческого решения организационных проблем в области управления маркетингом, поскольку позволяют спроецировать несколько организационных слоев на базовую структуру. Это означает, что нет необходимости ограничиваться сочетанием только двух крайних подходов и примером комбинации уже рассмотренных ранее подходов явилась функционально-продуктово-рыночная организация.
Какую бы организационную структуру управления маркетингом вы не выбрали, она не сможет выполнять свои задачи без грамотного руководства. Немного о том, каким должен быть Директор по маркетингу. Постараюсь дать общий портрет.
Директор по маркетингу это:
• Руководитель высшего уровня, с доступом ко всем необходимым материальным, информационным и человеческим ресурсам компании. «Правая рука» владельца компании.
• Визионер.
• Быстро и адекватно реагирует на изменяющиеся условия.
• Способен сформулировать видение компании, её миссию и стратегию.
• Имеет видение развития отрасли.
• Соблюдает баланс между творчеством и рациональностью.
• Готов отстаивать долгосрочные интересы клиентов.
• Центр влияния, призванный объединить компанию для достижения стратегических целей.
• Умеет работать с цифрами.
• Умеет работать в команде.
• Отличные навыки межличностной коммуникации.
• Мастер слова.
• Готов к постоянному обучению.
• Имеет положительный опыт создания рабочей инфраструктуры управления маркетингом, востребованной потребительской ценности и интересного бренда.
Ключевые задачи Директора по маркетингу:
• Изучение и/или формирование потребностей клиентов.
• Построение прогнозов и сценариев развития рынка и компании на рынке.
• Развитие продукта.
• Ценообразование на всех уровнях цепочки создания ценности.
• Управление потребительской ценностью и повышение лояльности потребителей для долгосрочного увеличения продаж.
• Поиск возможностей для занятия лучшей позиции на активно трансформирующемся рынке.
Главный результат деятельности службы маркетинга — рост уровня продаж, прибыли и/или капитализации компании через удовлетворение потребностей покупателей.
